Hay empresas en dificultades donde la mejor solución no es reestructurar la deuda ni recortar costes, sino encontrar un nuevo propietario que aporte capital, gestión y visión. Describimos nuestra tesis de situaciones especiales.
En la división de Situaciones Especiales de Blue Mountain, trabajamos con empresas que están en dificultades pero que tienen un negocio viable debajo de los problemas. Nuestra premisa es que, en muchos casos, la mejor forma de reestructurar una empresa no es negociar con los bancos o recortar costes, sino encontrar un nuevo propietario que aporte lo que la empresa necesita para salir adelante.
No todas las empresas en dificultades son candidatas a una adquisición. Pero hay un perfil específico donde la compra es claramente la mejor opción.
Empresa con negocio viable pero dueño agotado. El fundador lleva años gestionando la crisis. Está cansado, desmotivado, sin energía para liderar la recuperación. La empresa necesita un liderazgo renovado que un nuevo propietario puede proporcionar.
Empresa con exceso de deuda pero operaciones saludables. La empresa genera EBITDA positivo pero el servicio de la deuda consume todo el flujo de caja. Un nuevo propietario que compre las participaciones (o los activos) libre de deuda puede dar a la empresa la respiración financiera que necesita.
Empresa con equipo capaz pero sin recursos. El equipo directivo sabe lo que hay que hacer — invertir en tecnología, expandir la red comercial, renovar el equipamiento — pero no tiene el capital para hacerlo. Un nuevo propietario que aporte capital y visión estratégica puede desbloquear un potencial que está ahí pero que no se está realizando.
Empresa en situación concursal o pre-concursal. En determinadas circunstancias, la compra de una empresa en concurso (o de sus activos productivos) es la mejor solución para preservar el empleo, mantener la actividad y maximizar el valor para los acreedores.
La evaluación de una empresa en dificultades es distinta de la evaluación de una empresa sana. Los criterios cambian.
Viabilidad del negocio core. ¿Hay un negocio viable debajo de los problemas? Si eliminamos la deuda, si ponemos gestión competente, si invertimos lo necesario, ¿este negocio puede generar beneficios? Si la respuesta es sí, hay oportunidad. Si es no, no hay nada que hacer.
Calidad de los activos. ¿Qué activos tiene la empresa? Clientes con contratos, equipamiento, inmuebles, marca, equipo humano. ¿Cuáles de esos activos tienen valor real y cuáles están deteriorados?
Coste de la solución. ¿Cuánto cuesta arreglar lo que está roto? Si el coste de la reestructuración es superior al valor de la empresa reestructurada, la operación no tiene sentido.
Riesgo de ejecución. ¿Cuánto riesgo implica la reestructuración? ¿Depende de factores que controlamos (gestión, inversión) o de factores que no controlamos (regulación, mercado)?
Es importante ser claros sobre lo que no compramos. No invertimos en todas las empresas en dificultades. Hay situaciones donde la adquisición no es la solución.
Empresas sin negocio viable. Si la demanda del producto o servicio ha desaparecido — por cambio tecnológico, por regulación, por evolución del mercado —, no hay nueva gestión ni capital que pueda revivir un negocio muerto. Antes de invertir, verificamos que la demanda sigue existiendo.
Empresas con problemas legales graves. Fraude fiscal, responsabilidad penal de los administradores, litigios medioambientales con exposición significativa. El riesgo legal no se resuelve con un cambio de propiedad y puede contaminar al nuevo propietario.
Empresas donde el coste de la solución excede el valor. Si para estabilizar una empresa necesita invertir 5 millones de euros y la empresa estabilizada vale 4 millones, la operación no tiene sentido económico. Esto parece obvio, pero muchos inversores subestiman el coste de la reestructuración.
Empresas con cultura tóxica. Si el problema no es financiero sino cultural — un equipo directivo enfrentado, una relación sindical destruida, una reputación dañada ante clientes — el coste de reparar esa cultura puede ser prohibitivo y los plazos impredecibles.
El proceso de compra de una empresa en dificultades es distinto al de una empresa sana. Los tiempos son más cortos, la información disponible es más limitada y los riesgos son mayores. Nuestro proceso sigue una secuencia definida.
Fase 1: Triage (1-2 semanas). Evaluación rápida de la viabilidad del negocio core. ¿Hay clientes? ¿Hay equipo? ¿Hay activos productivos? Si la respuesta es afirmativa en las tres, avanzamos. Si no, descartamos.
Fase 2: Due diligence enfocada (2-4 semanas). No hacemos una due diligence estándar de seis meses. Hacemos una due diligence enfocada en los puntos críticos: situación financiera real, pasivos ocultos, contratos clave, equipo directivo, situación laboral. Buscamos las minas, no los detalles.
Fase 3: Plan de estabilización (simultáneo a fase 2). Antes de cerrar, preparamos un plan detallado de los primeros 100 días: qué decisiones hay que tomar de forma inmediata, qué inversiones son necesarias, qué personas hay que incorporar, qué costes hay que recortar.
Fase 4: Cierre y ejecución. El cierre debe ser rápido. En empresas en dificultades, cada semana de retraso deteriora la situación. Una vez cerrada la operación, ejecutamos el plan de los 100 días con disciplina.
En los últimos años, hemos realizado varias operaciones de situaciones especiales que ilustran el modelo.
En una de ellas, adquirimos una empresa de servicios que había entrado en dificultades por una combinación de pérdida de un cliente grande y falta de control de costes. La empresa tenía un equipo técnico excelente, contratos vigentes con otros clientes y una posición de mercado sólida. Lo que no tenía era gestión financiera ni liderazgo estratégico.
Compramos la empresa, inyectamos capital circulante, incorporamos un director financiero y un director de operaciones, y renegociamos las condiciones con los acreedores. En dos años, la empresa pasó de pérdidas a un EBITDA del 10% sobre ventas. El empleo no solo se mantuvo, sino que creció un 20%.
En otra operación, adquirimos los activos productivos de una empresa del sector industrial que había entrado en concurso. La unidad productiva — maquinaria, contratos con clientes, equipo cualificado — tenía valor real. La compramos libre de deuda, invertimos en la modernización de la maquinaria y la reposicionamos comercialmente. En tres años, duplicó su facturación.
Un aspecto crítico de las operaciones de situaciones especiales es la relación con los acreedores de la empresa. Los bancos, proveedores y la Administración Tributaria tienen intereses legítimos que deben gestionarse con profesionalidad.
En nuestra experiencia, los acreedores de una empresa en dificultades prefieren, en la mayoría de los casos, que la empresa sea adquirida y reflotada a que entre en liquidación. Una empresa en liquidación devuelve centavos por cada euro de deuda. Una empresa adquirida por un inversor solvente puede negociar quitas razonables y plazos de pago que, aunque suponen una pérdida para el acreedor, son significativamente mejores que la alternativa de la liquidación.
La clave está en la transparencia. Cuando nos presentamos ante los acreedores con un plan de estabilización creíble, con capital comprometido y con un equipo directivo solvente, la negociación suele ser constructiva. Los acreedores necesitan ver que hay una alternativa real a la liquidación, no una promesa vaga de mejora.
El apoyo del administrador concursal — en los casos donde hay concurso — también es fundamental. Un administrador concursal que entiende que la venta de la unidad productiva es la mejor opción para preservar empleo y maximizar el valor para los acreedores facilita enormemente el proceso. Los que se empeñan en liquidar porque es más sencillo administrativamente destruyen valor para todos.
Las operaciones de situaciones especiales tienen un valor social que trasciende la rentabilidad financiera. Cuando una empresa cierra, se pierden empleos, se pierden capacidades técnicas, se pierden relaciones comerciales, se pierde tejido económico en la comunidad. En muchas localidades del interior de España, una empresa mediana puede ser el principal empleador del municipio. Su cierre no es solo un dato económico — es un drama social.
Cuando un inversor compra esa empresa y la reflota, todo eso se preserva. Los empleados mantienen su trabajo. Los clientes mantienen su proveedor. La comunidad mantiene su empresa. Los acreedores recuperan una parte mayor de su deuda que en una liquidación. Y el inversor obtiene un retorno justo por haber asumido el riesgo y aportado el capital y la gestión necesarios.
No es filantropía. Es negocio. Pero es negocio con impacto positivo. Y esa combinación es, para nosotros, la forma más satisfactoria de invertir.
El primer paso siempre es una conversación. Contacte con Blue Mountain.
Véase también: Reestructuración financiera vs operativa · Cómo vender una empresa en España · La importancia del equipo directivo · Nuestra tesis de inversión · El coste de no hacer nada.
Dirk Manuel Martens Jiménez Fundador, Blue Mountain Capital
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