La inacción tiene un coste que rara vez se calcula. Las empresas que posponen decisiones críticas — de sucesión, de inversión, de reestructuración — pagan un precio alto por la espera.
En el mundo de la inversión hay un sesgo cognitivo que se estudia en las escuelas de negocio pero que se practica masivamente en el middle-market español: el sesgo de statu quo. La tendencia a no hacer nada, a mantener las cosas como están, bajo la ilusión de que no actuar es no arriesgarse.
La realidad es que no actuar es una decisión. Y, como toda decisión, tiene consecuencias.
He visto demasiadas empresas que llegaron tarde. Fundadores que pospusieron la sucesión hasta que la salud no les permitió gestionarla con serenidad. Empresas que retrasaron la inversión en tecnología hasta que perdieron la competitividad para recuperarse. Directivos que ignoraron señales de deterioro hasta que las opciones de reestructuración se habían reducido drásticamente.
En todos estos casos, el coste de la inacción fue mayor que el coste de actuar.
Un empresario del sector de distribución alimentaria. Fundó su empresa en 1985. En 2015, con 65 años, empezamos a hablar sobre la sucesión. Tenía tres hijos, ninguno interesado en el negocio. La empresa facturaba 35 millones con un EBITDA de 3,5 millones. Estaba en buena forma. Había compradores interesados.
“Todavía me queda cuerda”, me dijo. “Ya hablaremos en un par de años.”
Esos “un par de años” se convirtieron en cinco. En 2020 llegó la pandemia. La empresa sufrió, como todo el sector. El EBITDA cayó a 1,5 millones. Los compradores desaparecieron. El empresario, con 70 años y agotado por la crisis, ya no tenía energía para liderar una recuperación.
Finalmente vendió en 2021, cuando la empresa se había recuperado parcialmente, a un múltiplo significativamente inferior al que habría obtenido en 2015. La diferencia de precio fue superior a dos millones de euros. Dos millones de euros que se perdieron por esperar.
Una empresa de manufactura industrial que en 2017 identificó la necesidad de invertir en automatización de su línea de producción. La inversión era de 1,2 millones de euros. El retorno estimado era de tres años. El director de producción lo recomendó formalmente.
El fundador lo aplazó. “No es el momento.” En 2018 lo volvió a aplazar. “Primero veamos cómo cierra el año.” En 2019, los competidores que sí habían invertido empezaron a ofrecer precios un 15% más bajos. La empresa empezó a perder clientes.
En 2020, la empresa finalmente invirtió, pero ahora la inversión era de 1,8 millones (los precios habían subido) y el contexto competitivo era mucho más adverso. La empresa tardó cinco años en recuperar la posición de mercado que había tenido en 2017, y algunos clientes nunca volvieron.
Una empresa de servicios que en 2018 empezó a mostrar señales de deterioro: los márgenes bajaban, la tesorería se tensaba, dos mandos intermedios clave se fueron. El fundador minimizó las señales. “Es un bache. Ya pasó otras veces.”
En 2019, la situación empeoró. Las pérdidas se acumularon. La deuda bancaria se tensó. Los proveedores empezaron a pedir garantías adicionales.
Cuando finalmente nos llamaron en 2020, las opciones eran limitadas. La empresa necesitaba una reestructuración profunda — financiera y operativa — que, si se hubiera iniciado en 2018, habría sido relativamente sencilla. En 2020, con dos años de pérdidas acumuladas y una estructura de deuda deteriorada, era una operación de cirugía mayor.
La empresa sobrevivió, pero el coste — en dinero, en tiempo, en estrés — fue incomparablemente mayor que el que habría tenido actuar dos años antes.
Las razones por las que los empresarios posponen decisiones críticas son comprensibles y profundamente humanas.
Aversión a la pérdida. Prefieren el dolor conocido al dolor desconocido. Vender la empresa, reestructurar, invertir — todo implica incertidumbre. Y la incertidumbre genera ansiedad. Mantener las cosas como están, aunque las cosas no estén bien, al menos es familiar.
Optimismo infundado. “El año que viene será mejor.” A veces es cierto. Pero cuando los datos muestran una tendencia de deterioro sostenido, el optimismo se convierte en negación.
Orgullo. Reconocer que la empresa necesita ayuda externa — un inversor, un reestructurador, un directivo profesional — puede interpretarse como un reconocimiento de fracaso personal. No lo es. Es un reconocimiento de realismo.
Complejidad percibida. “Vender una empresa es muy complicado.” “Una reestructuración desestabilizará todo.” La complejidad es real, pero es gestionable. Lo que no es gestionable es el resultado de no actuar cuando era necesario.
No hay una fórmula mágica, pero hay algunas prácticas que ayudan.
Poner número al coste de no actuar. Si su empresa pierde competitividad al 3% anual por falta de inversión en tecnología, en cinco años habrá perdido un 15% de posición de mercado. ¿Cuánto vale eso en facturación perdida? ¿En clientes que no volverán? Poner cifras a la inacción hace que el coste sea tangible.
Buscar perspectiva externa. Un consejero externo, un asesor de confianza, un empresario jubilado — alguien que pueda mirar su situación desde fuera y decirle lo que no quiere oír. La perspectiva interna está contaminada por la familiaridad.
Establecer un deadline. “Antes del 30 de junio habré tomado una decisión sobre la sucesión.” “Antes de fin de año habré encargado un estudio de viabilidad de la inversión.” Los deadlines artificiales generan urgencia donde la inercia produce parálisis.
Empezar por lo pequeño. No tiene que tomar la gran decisión mañana. Pero puede dar el primer paso: una llamada a un asesor, una reunión con un inversor, un encargo a un consultor. El primer paso rompe la inercia.
La inacción no es prudencia. Es una forma de tomar decisiones por defecto en lugar de tomarlas por diseño. Y las decisiones por defecto rara vez son las mejores.
¿Reconoce su empresa en este artículo? Podemos ayudarle a evaluar opciones. Empiece por conocer el valor de su empresa.
Dirk Manuel Martens Jiménez Fundador, Blue Mountain Capital
Fundador de Blue Mountain
Más de 15 años invirtiendo en empresas españolas con capital paciente. Especialista en sucesión empresarial, gobierno corporativo e inversión en middle-market.
Por Dirk Manuel Martens Jiménez
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