Reestructuración financiera vs operativa: dos problemas distintos

En nuestra división de Situaciones Especiales, vemos con frecuencia un error de diagnóstico que tiene consecuencias graves: tratar un problema operativo con soluciones financieras, o viceversa.

Una empresa con un buen modelo de negocio pero exceso de deuda necesita una reestructuración financiera: renegociar vencimientos, reducir el coste de la deuda, quizá convertir deuda en capital. Una empresa con un modelo de negocio deteriorado que además tiene deuda necesita primero una reestructuración operativa — arreglar el negocio — y después, si es necesario, una reestructuración financiera.

Confundir ambas es como dar antibióticos a alguien que necesita cirugía. El tratamiento puede parecer adecuado, pero no resuelve el problema.

Reestructuración financiera: cuándo y cómo

La reestructuración financiera es apropiada cuando la empresa es operativamente viable pero tiene una estructura de capital inadecuada.

Señales de que el problema es financiero:

• El EBITDA operativo es positivo y estable.
• Los márgenes operativos son saludables.
• La empresa genera flujo de caja operativo positivo.
• Pero el servicio de la deuda absorbe todo el flujo de caja (o más).
• Los vencimientos de deuda no se pueden atender con la generación de caja actual.

Soluciones típicas:

• Refinanciación. Renegociar plazos, tipos de interés y condiciones con los acreedores existentes. Es la solución menos disruptiva.
• Deuda por capital. Convertir parte de la deuda en participaciones de la empresa. Reduce la carga financiera a cambio de diluir a los accionistas existentes.
• Inyección de capital. Un nuevo inversor aporta capital fresco que se usa para pagar deuda y recapitalizar la empresa.
• Venta de activos no estratégicos. Si la empresa tiene activos que no son esenciales para la operación (inmuebles, filiales, participaciones), su venta puede generar liquidez para reducir deuda.

La reestructuración financiera es, en cierto sentido, un ejercicio técnico. Se trata de reorganizar el pasivo del balance para hacerlo compatible con la capacidad de generación de caja de la empresa. Requiere negociación, requiere conocimiento jurídico, requiere modelización financiera. Pero no requiere cambiar el negocio.

Reestructuración operativa: cuándo y cómo

La reestructuración operativa es necesaria cuando el modelo de negocio tiene problemas fundamentales que se manifiestan en deterioro de márgenes, pérdida de clientes o ineficiencia operativa.

Señales de que el problema es operativo:

• Los márgenes operativos se deterioran año tras año.
• La empresa pierde cuota de mercado.
• Los clientes se van o renegocian a la baja.
• Los costes crecen más rápido que los ingresos.
• Hay problemas de calidad, de servicio o de competitividad.

Soluciones típicas:

• Revisión del modelo de negocio. ¿Qué líneas de negocio son rentables y cuáles no? ¿Qué clientes aportan valor y cuáles destruyen margen?
• Optimización de costes. No recorte indiscriminado, sino análisis detallado de la estructura de costes para identificar ineficiencias.
• Reorganización del equipo. ¿Hay las personas adecuadas en los puestos adecuados? ¿Falta talento en posiciones clave? ¿Sobra capacidad en áreas no críticas?
• Inversión selectiva. A veces la reestructuración requiere invertir más, no menos: en tecnología, en equipamiento, en formación, en talento comercial.

La reestructuración operativa es más difícil que la financiera porque implica cambiar comportamientos, procesos y, a veces, personas. Es más lenta — los resultados tardan meses o años en materializarse. Y es más arriesgada — no hay garantía de que los cambios funcionen.

El error de combinar mal

El error más frecuente que vemos es el siguiente: una empresa con problemas operativos busca una solución financiera. Renegocia su deuda, consigue un periodo de carencia, quizá obtiene una línea de crédito adicional. Respira durante seis meses. Pero como el problema de fondo — los márgenes que se deterioran, los clientes que se van, la gestión que no funciona — no se ha abordado, la empresa vuelve a la misma situación al cabo de un año, pero con más deuda y menos opciones.

El error inverso también ocurre: una empresa con un problema financiero puro se somete a un programa de reestructuración operativa que implica cambios traumáticos en la organización — despidos, reorganización, cierre de líneas — cuando lo único que necesitaba era renegociar los términos de su deuda.

Nuestro enfoque

En Blue Mountain, cuando evaluamos una empresa en dificultades, el primer paso es siempre el diagnóstico diferencial.

Analizamos los estados financieros de los últimos cinco años para entender si el deterioro es operativo, financiero o ambos. Separamos el EBITDA operativo del coste financiero. Evaluamos la calidad de los ingresos y la evolución de los márgenes. Analizamos la estructura de deuda y los vencimientos.

Si el problema es financiero, trabajamos en la reestructuración del pasivo — con los bancos, con los acreedores comerciales, con los socios. Si el problema es operativo, diseñamos e implementamos un plan de mejora operativa antes de tocar la estructura financiera. Si es ambos — que es frecuente — abordamos primero la urgencia financiera (para ganar tiempo) y simultáneamente iniciamos la transformación operativa.

El orden importa. La secuencia importa. Y sobre todo, el diagnóstico correcto importa. Porque la mejor solución financiera del mundo no salva una empresa que no sabe generar caja. Y la mejor reestructuración operativa no funciona si la empresa quiebra antes de ver sus frutos.

Si desea analizar su situación con discreción, estamos a su disposición.

Dirk Manuel Martens Jiménez Fundador, Blue Mountain Capital