El equipo directivo es el activo más importante en una adquisición de middle-market y, paradójicamente, el más difícil de evaluar. Compartimos cómo lo analizamos y por qué condiciona nuestra decisión.
Si me pidieran que redujera la decisión de inversión a un solo factor, diría sin dudar: el equipo. No los números, no los múltiplos, no el sector. El equipo.
Un equipo directivo excelente puede transformar una empresa mediocre. Un equipo directivo mediocre puede destruir una empresa excelente. He visto ambas situaciones suficientes veces como para tener esta convicción firmemente arraigada.
En una gran corporación, la importancia del equipo directivo individual es menor. Hay sistemas, procesos, comités, controles. La organización puede funcionar razonablemente bien aunque una pieza no sea óptima.
En una empresa del middle-market, el equipo directivo es la empresa. Son cinco o diez personas las que toman todas las decisiones relevantes. Si el director comercial no funciona, las ventas caen. Si el director financiero no controla, los costes se desbordan. Si el director de operaciones no ejecuta, la calidad se deteriora.
Cuando compramos una empresa del middle-market, estamos comprando dos cosas: un negocio y un equipo. Si el negocio es bueno pero el equipo no, tenemos un problema. Si el equipo es bueno pero el negocio tiene problemas, tenemos una oportunidad.
La evaluación del equipo directivo no se hace con entrevistas formales ni con tests psicométricos. Se hace observando, preguntando y analizando durante todo el proceso de inversión.
En las primeras reuniones, observamos cómo interactúan el fundador y su equipo. ¿El fundador deja hablar a sus directivos o monopoliza la conversación? ¿Los directivos muestran conocimiento profundo de su área o repiten lo que dice el jefe? ¿Hay tensión o colaboración?
Durante la due diligence, evaluamos la capacidad analítica del equipo. ¿Son capaces de proporcionar información precisa y oportuna? ¿Entienden sus propios números? ¿Pueden explicar las desviaciones respecto al presupuesto? ¿Tienen control sobre sus áreas?
En conversaciones individuales, que solemos mantener con cada directivo clave, buscamos entender su visión de la empresa, sus frustraciones, sus ambiciones. ¿Ven el potencial de mejora que nosotros vemos? ¿Están dispuestos a liderar el cambio? ¿Tienen la capacidad para hacerlo?
No buscamos perfiles perfectos. Buscamos un conjunto de cualidades distribuidas en el equipo.
Competencia técnica. Cada directivo debe dominar su función. El director financiero debe saber leer un balance. El director comercial debe conocer el mercado. El director de operaciones debe entender los procesos.
Capacidad de gestión. Dominar una función técnica no es lo mismo que saber gestionarla. Un excelente ingeniero puede ser un pésimo director de operaciones. Buscamos personas que sepan planificar, organizar, delegar, medir y corregir.
Actitud ante el cambio. La entrada de un inversor implica cambios. Nuevos reportes, nuevos procesos, nuevos objetivos. Los directivos que abrazan el cambio con apertura son los que tendrán éxito en el nuevo contexto. Los que se resisten por costumbre o por miedo son un riesgo.
Lealtad vs. dependencia. Hay una diferencia entre un directivo leal al proyecto y un directivo dependiente del fundador. El leal se queda porque cree en la empresa. El dependiente se queda porque no sabe funcionar sin el jefe. El primero es un activo. El segundo es un riesgo.
Ambición razonable. Los mejores directivos del middle-market tienen una ambición que va más allá de mantener el statu quo. Quieren crecer, mejorar, aprender. Pero su ambición está templada por el realismo — entienden las limitaciones de su empresa y de su mercado.
No siempre encontramos un equipo completo y competente. En muchas empresas familiares, el fundador ha concentrado tantas funciones que el equipo está subdesarrollado o es inexistente.
En esos casos, parte del plan de inversión incluye la incorporación de talento directivo. Típicamente, las primeras incorporaciones son un director financiero profesional (si no lo hay) y un director de operaciones o director general que pueda asumir las funciones del fundador.
La incorporación de directivos externos en una empresa familiar es un proceso delicado. Los empleados históricos pueden sentir amenazada su posición. El fundador puede sentir que se le está reemplazando. El nuevo directivo puede encontrar resistencia en una cultura que no conoce.
Gestionamos estas incorporaciones con cuidado: definimos claramente el rol y las expectativas, involucramos al fundador en la selección, programamos un periodo de integración y proporcionamos apoyo desde el consejo de administración.
El equipo directivo afecta directamente a la valoración de la empresa. Una empresa con un equipo fuerte y autónomo vale más que una empresa con las mismas cifras pero dependiente del fundador. La diferencia puede ser de uno o dos puntos de múltiplo — es decir, de millones de euros.
Para el empresario que está preparando su empresa para una eventual venta, la inversión en equipo directivo es probablemente la inversión con mayor retorno. Un buen director financiero incorporado dos años antes de la venta no solo mejora la gestión de la empresa — mejora su valoración.
Si se encuentra en una situación similar, contacte con nosotros de forma confidencial. Conozca más sobre nuestra filosofía de inversión.
Dirk Manuel Martens Jiménez Fundador, Blue Mountain Capital
Por Dirk Manuel Martens Jiménez
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