Lo que busco en un empresario

Después de más de quince años evaluando empresas, he llegado a una conclusión que no es original pero sí profundamente verdadera: invierto en personas. Los números importan. El sector importa. El timing importa. Pero nada de eso puede compensar a un empresario que no es el socio adecuado.

Estas son las cualidades que busco. Y las que me hacen alejarme.

Integridad, antes que nada

No es negociable. Puedo trabajar con un empresario que no sepa leer un balance, pero no puedo trabajar con uno que me mienta. La integridad se manifiesta en cosas pequeñas: cómo trata a sus empleados cuando cree que nadie mira, si reconoce los problemas antes de que se los descubras, si su palabra vale algo cuando no hay un contrato de por medio.

He declinado operaciones financieramente atractivas porque durante el proceso de due diligence detecté inconsistencias en la información proporcionada. No errores — inconsistencias. Si alguien te oculta cosas antes de firmar, te ocultará cosas después de firmar.

Orgullo en lo construido

Quiero sentarme con alguien que se enorgullece de lo que ha creado. Que conoce a sus clientes, que sabe los nombres de sus empleados, que puede explicarme por qué su producto es mejor sin necesidad de una presentación de PowerPoint. Ese orgullo no es vanidad — es señal de que la empresa tiene alma, y las empresas con alma son las que generan valor sostenible.

Los mejores empresarios con los que he trabajado podían pasarse horas hablándome de un detalle técnico de su producto o de cómo resolvieron un problema para un cliente hace quince años. Esa pasión es imposible de fabricar y extraordinariamente valiosa.

Transparencia sobre los problemas

Todas las empresas tienen problemas. Todas. Cuando un empresario me presenta su compañía como si todo funcionara perfectamente, me preocupo. O no conoce su propio negocio o me está ocultando información. Ninguna de las dos opciones es buena.

Los empresarios que más me interesan son los que le dicen: “Tenemos un problema aquí, no hemos sabido resolverlo, y creo que un socio podría ayudarnos.” Esa honestidad es la base de una relación productiva.

Realismo con ambición

Busco empresarios que sean realistas sobre dónde están y ambiciosos sobre adónde pueden llegar. No me convence el que vive en un mundo de fantasía donde todo es maravilloso, ni el pesimista crónico que solo ve obstáculos. Me convence el que dice: “Facturamos 25 millones, nuestro margen operativo es del 8%, y creo que con inversión en tecnología y una expansión al mercado portugués podemos llegar a 50 millones con márgenes del 12% en cinco años. Estos son los riesgos.”

Eso es un empresario con el que puedo trabajar. Tiene los pies en el suelo y la mirada en el horizonte.

Coachable pero con criterio propio

No busco empresarios que digan que sí a todo lo que les propongo. Busco empresarios que escuchen, que consideren perspectivas diferentes a las suyas, que estén dispuestos a cambiar de opinión cuando los argumentos son mejores. Pero que también defiendan su posición cuando están convencidos de tener razón.

La mejor relación inversora-empresario es aquella en la que hay un debate constructivo. Si un empresario acepta todo lo que le digo sin cuestionar, probablemente no tiene la fortaleza necesaria para liderar. Si rechaza todo, probablemente no necesita un socio.

Las señales de alarma

Con los años he desarrollado un radar bastante afinado para detectar relaciones que no van a funcionar. Las señales más claras:

Cuando solo se habla de dinero. Si la primera conversación gira exclusivamente en torno a la valoración, al precio, al múltiplo, sin que el empresario me hable de su empresa, su equipo o su visión, es mala señal. La transacción financiera debería ser consecuencia de un encaje, no el punto de partida.

Cuando se esconden problemas. Si durante el proceso descubro que la información que me proporcionaron era incompleta o maquillada, la conversación termina. La confianza rota antes de empezar no se reconstruye.

Cuando el plan es vender y marcharse. Busco socios, no vendedores. Si un empresario quiere cobrar y desaparecer, hay compradores para eso. Nosotros necesitamos un periodo de transición y, preferiblemente, una continuidad del fundador en algún rol.

Cuando el ego es más grande que la empresa. He conocido empresarios brillantes incapaces de delegar una sola decisión. Eso funciona hasta cierto tamaño, pero es incompatible con el crecimiento que pretendemos impulsar.

Después de más de ciento cincuenta inversiones, puedo decir que las que mejor han funcionado son aquellas en las que, antes de hablar de números, sentí que estaba frente a alguien con quien compartiría un café incluso si no hubiera negocio de por medio. La inversión es una relación a largo plazo. Y como toda relación, empieza por las personas.

Dirk Manuel Martens Jiménez Fundador, Blue Mountain Capital

Cada situación empresarial es única. Cuéntenos la suya.

Véase también: Por qué el capital familiar es diferente.