El capital que proviene de una familia empresaria se comporta de forma fundamentalmente distinta al capital institucional. Esa diferencia, lejos de ser una debilidad, es su mayor fortaleza en el middle-market.
Hay una pregunta que recibo en casi todas las conversaciones con empresarios: “¿Y vosotros de dónde sacáis el dinero?”. Es una pregunta legítima y reveladora. El empresario quiere saber si está hablando con alguien que tiene presiones externas — LPs que exigen retornos, comités que imponen calendarios, inversores institucionales que necesitan liquidez — o con alguien cuyo capital tiene una naturaleza distinta.
En Blue Mountain, el capital es familiar. Y esa simple diferencia lo cambia todo.
Para entender por qué el capital familiar es diferente, conviene primero entender cómo funciona el capital institucional, es decir, el private equity clásico.
Un fondo de private equity recauda dinero de terceros: fondos de pensiones, compañías de seguros, endowments universitarios, fondos soberanos, family offices (irónicamente) y otros inversores institucionales. Estos terceros son los Limited Partners (LPs). La gestora del fondo — el General Partner (GP) — cobra dos tipos de comisiones: una comisión de gestión (típicamente del 2% anual sobre el capital comprometido) y una comisión de éxito (el carried interest, típicamente del 20% sobre las ganancias que superen un umbral mínimo).
Esta estructura crea incentivos que, aunque perfectamente racionales desde la perspectiva del GP, no siempre se alinean con los intereses del empresario que vende su empresa.
El fondo tiene un ciclo de vida fijo — típicamente diez años. Los primeros tres a cinco años son el periodo de inversión (comprar empresas). Los siguientes cinco a siete son el periodo de desinversión (venderlas). Esto significa que, desde el primer día, hay un reloj corriendo. El GP necesita comprar, transformar y vender dentro de ese plazo. Si la transformación necesita más tiempo, mala suerte. Si el mercado de salida es desfavorable en el año siete, hay que vender igualmente.
El capital familiar no tiene esas restricciones. Un family office invierte su propio patrimonio o el de un grupo familiar reducido. No hay LPs externos. No hay comisiones de gestión que obliguen a mantener un volumen mínimo de activos bajo gestión. No hay ciclo de vida del fondo.
Las implicaciones prácticas son profundas.
Horizonte de inversión flexible. Podemos mantener una inversión durante tres años o durante treinta. La decisión depende exclusivamente de si la empresa sigue siendo un buen activo y de si hay una razón estratégica para vender. No vendemos porque “toca”.
Decisiones alineadas. Cuando invertimos en una empresa, nuestro capital está en juego. No es el dinero de un fondo de pensiones noruego o de un endowment americano. Es nuestro dinero. Esto genera una alineación natural con el empresario que es imposible de replicar con estructuras institucionales.
Tolerancia a la complejidad. Las operaciones más interesantes en el middle-market suelen ser las más complejas: sucesiones familiares con múltiples herederos, reestructuraciones operativas que necesitan tiempo, transformaciones de negocio que implican riesgo a corto plazo. El capital institucional tiende a evitar esa complejidad porque no encaja en sus modelos de rentabilidad ajustada. El capital familiar puede abrazar esa complejidad porque tiene la paciencia para gestionarla.
Estas diferencias teóricas se traducen en experiencias muy concretas durante un proceso de venta o de entrada de capital.
Con un fondo institucional, el empresario se encuentra con un equipo de analistas que rota cada dos o tres años. La persona con la que negocia la operación probablemente no será la que gestione la relación posterior. Los informes trimestrales se envían a un comité en Londres o Nueva York. Las decisiones estratégicas se toman en función de las necesidades del portfolio del fondo, no necesariamente de la empresa individual.
Con un inversor familiar, el empresario trata con las mismas personas desde el primer café hasta la última junta de accionistas. Las decisiones se toman en función de lo que es mejor para la empresa, porque lo que es mejor para la empresa es lo mejor para el inversor. No hay conflicto de agencia.
Esto puede parecer un matiz, pero en la práctica marca la diferencia entre una relación que funciona y una que genera frustración. He visto demasiadas operaciones de private equity en el middle-market español donde el empresario se siente traicionado porque el fondo toma decisiones que benefician al portfolio pero perjudican a su empresa concreta. Eso no ocurre con el capital familiar.
No quiero presentar un cuadro idílico. El capital familiar tiene limitaciones reales que el empresario debe conocer.
La primera es la escala. Un family office raramente puede competir con un gran fondo en tamaño de ticket. Si una empresa necesita 100 millones de euros de capital, probablemente no somos el socio adecuado. Nuestro terreno natural son las operaciones de entre 2 y 25 millones.
La segunda es la red. Los grandes fondos tienen redes internacionales, equipos de valor añadido con decenas de profesionales, relaciones con bancos de inversión globales. Un family office tiene una red más reducida, aunque a menudo más profunda y personal.
La tercera es la gobernanza. El capital familiar, por definición, concentra las decisiones en pocas personas. Esto es una ventaja en agilidad, pero puede ser un riesgo si esas personas no tienen la disciplina y los procesos adecuados. Un buen family office mitiga este riesgo con comités asesores, procesos formalizados de due diligence y una cultura de transparencia. Pero el empresario debe verificar que esos mecanismos existen.
El fenómeno de los family offices como inversores activos en el middle-market es relativamente reciente en España, pero está creciendo rápidamente. Según datos del sector, España cuenta con más de 200 single-family offices y un número creciente de multi-family offices con actividad inversora directa.
Este crecimiento responde a una lógica clara. Las familias empresarias que han vendido sus negocios en los últimos veinte años necesitan reinvertir ese capital. Los mercados financieros ofrecen volatilidad y rentabilidades reales bajas. La inversión directa en empresas del middle-market ofrece rentabilidades superiores y la satisfacción de seguir vinculado al tejido empresarial.
Para el empresario que busca un socio, esta tendencia es una buena noticia. Significa que hay más capital familiar disponible, más profesionalizado y con mayor experiencia que nunca.
En Blue Mountain creemos que el capital familiar es la forma más natural de invertir en el middle-market español. No porque sea superior en abstracto al capital institucional, sino porque se adapta mejor a las características de este mercado: empresas familiares, relaciones basadas en la confianza, procesos que necesitan tiempo, operaciones donde el componente humano es tan importante como el financiero.
Cuando un empresario nos elige como socio, no está eligiendo un fondo. Está eligiendo una familia empresaria que entiende sus preocupaciones porque las ha vivido. Y esa empatía, convertida en rigor profesional, es nuestra mejor herramienta.
Dirk Manuel Martens Jiménez Fundador, Blue Mountain Capital
¿Quiere explorar opciones para su empresa? El primer paso es una conversación.
Véase también: Lo que busco en un empresario.
Fundador de Blue Mountain
Más de 15 años invirtiendo en empresas españolas con capital paciente. Especialista en sucesión empresarial, gobierno corporativo e inversión en middle-market.
Por Dirk Manuel Martens Jiménez
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