Las lecciones más importantes que he aprendido tras más de quince años acompañando a empresas familiares españolas en sus procesos de crecimiento, sucesión y transformación.
Quince años dan para cometer muchos errores. También dan para aprender de ellos. En estos más de quince años invirtiendo en empresas familiares he acumulado un conjunto de convicciones que hoy guían cada decisión que tomo. Algunas las aprendí en los libros. La mayoría, a golpes.
Es la lección más obvia y la que más cuesta internalizar. En mis primeros años como inversor, dedicaba el 80% del tiempo a analizar estados financieros y el 20% a conocer al equipo. Hoy esa proporción se ha invertido.
Los números le dicen dónde está una empresa. Las personas le dicen hacia dónde puede ir. He visto negocios con márgenes espectaculares que se han deteriorado porque el equipo no tenía la capacidad de adaptarse. Y he visto empresas aparentemente mediocres que han triplicado su valor porque tenían a las personas adecuadas en los puestos correctos.
La due diligence financiera es necesaria. Pero la due diligence humana es la que realmente determina el resultado de una inversión.
Cada vez que un empresario me dice que el relevo generacional estará resuelto en un año, multiplico mentalmente por tres. No por pesimismo, sino por experiencia.
La sucesión no es un evento, es un proceso. Requiere preparar al sucesor, preparar al fundador para soltar, preparar a la organización para el cambio y preparar a la familia para las conversaciones difíciles. Cada una de estas dimensiones tiene su propio ritmo, y forzar los tiempos casi siempre genera problemas mayores que los que intenta resolver.
En Blue Mountain hemos acompañado más de una docena de transiciones generacionales. Las que mejor han funcionado son aquellas en las que empezamos a planificar tres a cinco años antes de la fecha prevista de relevo.
Peter Drucker tenía razón, pero la frase se ha convertido en un cliché que muchos repiten sin entender. Lo que he observado en la práctica es algo más específico: cuando introduces cambios estratégicos en una empresa familiar sin respetar su cultura, los cambios no duran.
He cometido este error. En una de nuestras primeras participadas, implementamos un plan estratégico impecable sobre el papel: nueva estructura comercial, digitalización de procesos, expansión a tres nuevos mercados. Todo fracasó porque no entendimos que aquella empresa funcionaba sobre relaciones de confianza personales que la nueva estructura destruía.
La lección: la estrategia debe construirse sobre la cultura existente, no contra ella. Puede transformar una cultura gradualmente, pero no puede ignorarla.
Las transacciones más rentables y satisfactorias de nuestra cartera han llegado a través de relaciones personales, no de procesos competitivos organizados por bancos de inversión. Y esto no es casualidad.
Cuando un empresario te llama directamente es porque confía en ti. Esa confianza se traduce en un proceso más transparente, una negociación más constructiva y, generalmente, unas condiciones más razonables para ambas partes. En una subasta, el incentivo es maximizar el precio. En una relación, el incentivo es encontrar la mejor solución.
Construir esa red de confianza lleva años. No hay atajos. Pero es probablemente el activo más valioso que tiene Blue Mountain.
Hay una narrativa en ciertos círculos inversores que equipara la creación de valor con la reducción de costes, y la reducción de costes con la reducción de plantilla. Es una simplificación peligrosa.
En empresas del middle-market, el conocimiento está en las personas. Los técnicos que llevan quince años resolviendo problemas, los comerciales que conocen a cada cliente por su nombre, los operarios que saben hacer funcionar una máquina que no aparece en ningún manual. Perder a esas personas para ahorrar unos puntos de margen es destruir valor, no crearlo.
En nuestra experiencia, las empresas que mejor han evolucionado son aquellas en las que hemos invertido en las personas existentes: formación, mejora de condiciones, planes de carrera claros. El retorno de esa inversión ha superado consistentemente al de cualquier restructuración agresiva.
Empecé mi carrera como inversor con la arrogancia típica de quien cree que el capital le da derecho a opinar sobre todo. Los años me han enseñado que un empresario que lleva treinta años en su sector sabe cosas que yo nunca sabré, por muchos informes que lea.
Mi papel no es decirle al empresario cómo gestionar su negocio. Mi papel es hacerle las preguntas correctas, aportar perspectiva externa cuando es útil, conectarle con recursos que no tenía y, sobre todo, estar cuando me necesita y no estorbar cuando no me necesita.
Estos quince años me han enseñado que la inversión en empresas familiares no es una disciplina financiera. Es una disciplina humana que tiene consecuencias financieras. El día que perdamos eso de vista, habremos dejado de ser buenos en lo que hacemos.
Dirk Manuel Martens Jiménez Fundador, Blue Mountain Capital
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Véase también: Lo que busco en un empresario.
Fundador de Blue Mountain
Más de 15 años invirtiendo en empresas españolas con capital paciente. Especialista en sucesión empresarial, gobierno corporativo e inversión en middle-market.
Por Dirk Manuel Martens Jiménez
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