La dimensión laboral es a menudo el factor más complejo en una operación de M&A. Analizamos cómo interactúan los expedientes de regulación de empleo con los procesos de venta y reestructuración empresarial en España.
En toda operación de compraventa de empresas hay una dimensión que, si no se gestiona con rigor, puede descarrilar el proceso entero: la laboral. Los trabajadores no son un activo más del balance — son personas con derechos, expectativas legítimas y, frecuentemente, representantes sindicales con capacidad de influencia real en el resultado de la operación.
En nuestra experiencia en situaciones especiales y reestructuraciones, la cuestión laboral es sistemáticamente el aspecto más complejo de gestionar. No por la normativa en sí — que es clara — sino por la intersección de intereses, emociones y plazos que convergen en el proceso.
El artículo 44 del Estatuto de los Trabajadores es la norma clave. Transpone la Directiva europea sobre traspaso de empresas (equivalente al TUPE británico) y establece un principio fundamental: cuando se transmite una empresa, un centro de trabajo o una unidad productiva autónoma, el nuevo titular se subroga en los derechos y obligaciones laborales del anterior.
Esto significa que el comprador asume automáticamente todos los contratos de trabajo vigentes, con sus condiciones, su antigüedad, su convenio colectivo aplicable y todas las obligaciones pendientes — incluidas las deudas salariales, las cotizaciones impagadas y los compromisos por pensiones.
Además, vendedor y comprador son solidariamente responsables de las obligaciones laborales nacidas antes de la transmisión durante un periodo de tres años.
La subrogación es automática e imperativa. No es negociable entre las partes del contrato de compraventa, porque protege derechos de terceros — los trabajadores — que no son parte del acuerdo.
La sucesión de empresa aplica cuando lo que se transmite es una entidad económica que mantiene su identidad. Esto incluye la venta de acciones o participaciones (siempre, porque la sociedad empleadora no cambia), la venta de un negocio como empresa en marcha, la transmisión de un centro de trabajo y la venta de una unidad productiva en el marco de un concurso.
No aplica — o aplica con matices — cuando se adquieren activos aislados sin organización, cuando se realiza una mera sucesión de contratas sin transmisión de medios materiales significativos, o cuando la actividad no continúa.
La distinción es relevante porque, si no hay sucesión de empresa, el comprador no asume las obligaciones laborales previas. Los tribunales analizan caso por caso si hay transmisión de una entidad económica que mantiene su identidad, considerando factores como la transferencia de activos materiales, la asunción de la clientela, la continuidad de la actividad y la incorporación de trabajadores del anterior titular.
Una práctica frecuente es que el vendedor ejecute un ERE (Expediente de Regulación de Empleo) antes de la venta para ajustar la plantilla y presentar al comprador una empresa más eficiente. Esta estrategia es legalmente posible pero tiene riesgos significativos.
Riesgo de nulidad. Si el ERE no responde a causas reales sino que es un instrumento para facilitar la venta, puede ser declarado nulo. Los tribunales son especialmente rigurosos cuando el ERE se ejecuta semanas antes del cierre de una compraventa ya negociada.
Riesgo reputacional. Un ERE masivo genera atención mediática y sindical que puede complicar o incluso torpedear la operación de venta. Los potenciales compradores pueden retraerse si perciben que la situación laboral está conflictuada.
Coste y timing. Los EREs tienen un periodo de consultas mínimo de 15 o 30 días (según el tamaño de la empresa), más los plazos de impugnación. Si se superponen con el calendario de la venta, pueden retrasar el cierre significativamente.
La alternativa es que sea el comprador quien ejecute el ajuste laboral tras la adquisición, asumiendo el coste pero también el control del proceso. Para el vendedor, esto implica que el precio de la transacción será menor — el comprador descontará el coste del ERE en su valoración — pero evita los riesgos descritos.
El comprador que adquiere una empresa puede necesitar ajustar la plantilla por razones económicas, técnicas, organizativas o de producción. El ERE postventa es perfectamente legal siempre que concurran causas justificadas.
Sin embargo, hay dos escenarios que generan escrutinio especial:
El ERE inmediato. Si el comprador ejecuta un ERE en las semanas o meses posteriores a la adquisición, los representantes de los trabajadores pueden argumentar que el ajuste estaba planificado antes de la compra y que, por tanto, el vendedor debería asumir su coste (o, al menos, que la operación de compraventa se diseñó para eludir la negociación).
El ERE contradictorio. Si durante la due diligence o la negociación el comprador se comprometió a mantener el empleo (algo frecuente en adquisiciones de empresas familiares donde el vendedor se preocupa por sus trabajadores), un ERE posterior puede generar reclamaciones contractuales además de laborales.
El ERE concursal tiene un régimen especial regulado en la Ley Concursal. Las diferencias principales con el ERE ordinario son que el juez del concurso es quien autoriza las medidas laborales, el periodo de consultas es más corto, las indemnizaciones mínimas son de 20 días por año trabajado (frente a los 20 días del ERE ordinario, pero sin el límite de 12 mensualidades) y el FOGASA puede asumir parte de las indemnizaciones si la empresa carece de recursos.
En el contexto de una adquisición de unidad productiva en concurso, el ERE concursal permite al comprador asumir la plantilla necesaria para la continuidad del negocio sin verse obligado a mantener puestos que no son viables. Es una de las herramientas que hace atractiva la inversión en empresas en dificultades.
La gestión de los aspectos laborales en el SPA (contrato de compraventa de acciones) es crucial. Las cláusulas típicas incluyen:
Representaciones y garantías laborales. El vendedor declara que la empresa cumple con la normativa laboral, que no hay procedimientos pendientes, que las cotizaciones están al día y que no hay compromisos ocultos (planes de pensiones, acuerdos individuales especiales).
Indemnización laboral. El vendedor se compromete a indemnizar al comprador por contingencias laborales anteriores a la transmisión que no hayan sido declaradas o provisionadas.
Compromisos de empleo. En muchas operaciones, especialmente con vendedores familiares, se incluyen compromisos de mantenimiento de empleo durante un periodo determinado. Estos compromisos deben redactarse con precisión para evitar ambigüedades.
Cláusulas de cooperación. Ambas partes se comprometen a cooperar en la gestión de cualquier proceso laboral que afecte al periodo anterior y posterior a la transmisión.
Más allá de la normativa, la gestión laboral en una operación de M&A tiene una dimensión humana que no puede ignorarse. Los trabajadores viven el proceso con incertidumbre y, frecuentemente, con miedo. La comunicación transparente, el respeto a los plazos legales y el cumplimiento de los compromisos adquiridos no son solo obligaciones legales — son la forma de preservar el activo más importante de cualquier empresa: su equipo humano.
En Blue Mountain, cuando evaluamos una adquisición, el plan laboral es tan importante como el plan financiero. Sabemos que una reestructuración que destruye el tejido humano de la empresa destruye también su capacidad de recuperación. Por eso buscamos siempre el equilibrio entre la viabilidad económica y la preservación del empleo.
Cada situación es diferente, y las soluciones laborales deben diseñarse a medida. Si su empresa necesita asesoramiento sobre las implicaciones laborales de una venta o reestructuración, hablemos.
Por Dirk Manuel Martens Jiménez
Por Dirk Manuel Martens Jiménez
Por Dirk Manuel Martens Jiménez
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