El cierre de la venta no es el final del camino, sino el comienzo de una nueva etapa. Describimos lo que realmente ocurre en los doce meses posteriores a la venta, desde la perspectiva del empresario y del comprador.
El día del cierre de una operación de compraventa es un día extraño. Hay firmas, hay apretones de manos, hay transferencias bancarias, hay champán. Pero también hay un vacío. El empresario que ha dedicado treinta años a su empresa firma unos documentos y, de repente, ya no es el dueño. Ya no es “Don Antonio, el de la empresa”. Es otra persona. Y no sabe exactamente quién.
He acompañado a decenas de empresarios durante el primer año posterior a la venta de su empresa. Es un periodo con patrones sorprendentemente consistentes que creo que merece la pena describir para que quienes están considerando vender sepan qué esperar.
Los primeros días tras el cierre suelen ser de euforia. El dinero ha llegado a la cuenta. La presión que el empresario llevaba soportando durante el proceso de venta se disipa. Hay una sensación de liberación.
Pero a las dos o tres semanas, la euforia da paso a algo inesperado: el vacío. El empresario se levanta por la mañana y no tiene a dónde ir. No hay problemas urgentes que resolver. No hay clientes que llamar. No hay nóminas que firmar. Esa rutina que durante décadas era fuente de estrés se revela ahora como fuente de propósito.
Este vacío es particularmente intenso en empresarios que no han planificado qué hacer después. Los que tienen hobbies, proyectos personales, actividad filantrópica o simplemente un deseo genuino de descansar lo llevan mejor. Los que definieron su identidad exclusivamente a través de su empresa lo pasan peor.
Mi consejo: antes de vender, ten un plan para el día siguiente. No tiene que ser ambicioso. Puede ser viajar, puede ser dedicarse a los nietos, puede ser empezar un proyecto nuevo. Pero necesita algo que ocupe el espacio que la empresa va a dejar.
La mayoría de las operaciones de compraventa incluyen un periodo de permanencia del fundador — típicamente de seis a doce meses — durante el cual el empresario sigue vinculado a la empresa para facilitar la transición. Este periodo es, al mismo tiempo, muy útil y muy incómodo.
Es útil porque permite al comprador acceder al conocimiento tácito del fundador: las relaciones con clientes clave, los matices de la operativa, las dinámicas del equipo. Es incómodo porque el fundador está en una posición ambigua: ya no es el dueño, pero sigue estando ahí. Toma decisiones por inercia y luego tiene que recordar que ya no le corresponde. Ve cambios que el nuevo propietario implementa y tiene que morderse la lengua.
La clave para un periodo de permanencia exitoso es la claridad de roles. El fundador debe saber exactamente qué se espera de él: ¿presentar a clientes clave? ¿formar al nuevo director general? ¿estar disponible para consultas? Y debe saber qué no se espera de él: tomar decisiones operativas, cuestionar la estrategia del nuevo propietario, interferir en la gestión.
Durante el primer año, el nuevo propietario implementará cambios. Algunos serán visibles y otros no. Algunos serán bienvenidos por el equipo y otros generarán resistencia.
Los cambios más frecuentes que implementamos en Blue Mountain durante el primer año son:
Estos cambios son, desde la perspectiva del comprador, necesarios e incluso urgentes. Desde la perspectiva del fundador, pueden sentirse como una crítica implícita a su gestión: “Si necesitan cambiar todo esto, es que yo lo hacía mal”.
No es así. Lo que ocurre es que la empresa funcionaba bien con un modelo de gestión personalista — el fundador controlaba todo — y ahora necesita funcionar con un modelo de gestión institucionalizado. No es que el modelo anterior fuera malo; es que el nuevo contexto requiere uno distinto.
Para el fundador, una de las dimensiones más emotivas del primer año es la relación con los empleados. Los empleados que ha contratado, formado y acompañado durante años ahora tienen un nuevo jefe. Algunos lo aceptarán bien. Otros no.
Es natural que los empleados busquen al antiguo dueño cuando tienen problemas, especialmente durante el periodo de permanencia. “Don Antonio, el nuevo director quiere cambiar tal cosa, ¿usted qué opina?”. La respuesta correcta del fundador — aunque sea la más difícil — es: “Hable con su nuevo jefe. Él es quien decide ahora”.
Los empleados también necesitan tiempo para adaptarse. Los que llevan muchos años suelen ser los más resistentes al cambio y los que más echan de menos al antiguo dueño. Los más jóvenes suelen adaptarse más rápido, especialmente si los cambios les ofrecen más oportunidades de desarrollo.
Quizá lo más profundo del primer año tras la venta es el proceso de reconstrucción de la identidad personal del empresario.
Durante treinta años, era “el dueño de la empresa”. Esa identidad le proporcionaba estatus social, sentido de propósito, estructura diaria y una comunidad (empleados, clientes, proveedores, competidores). Todo eso cambia de un día para otro.
He visto empresarios que navegan esta transición con naturalidad, que descubren facetas de sí mismos que la empresa no les permitía explorar, que disfrutan de una libertad que no habían conocido desde su juventud. Y he visto empresarios que caen en la depresión, que no saben qué hacer con su tiempo, que sienten que han perdido lo que les daba sentido a la vida.
La diferencia suele estar en la preparación emocional. Los que han pensado, antes de vender, en quién quieren ser después de la venta lo llevan mucho mejor que los que solo han pensado en el precio.
Desde la perspectiva del comprador, el primer año tras la adquisición es un periodo de responsabilidad. No solo tenemos la responsabilidad de gestionar bien la empresa, sino también la responsabilidad de respetar al fundador y a las personas que han construido lo que hemos comprado.
En Blue Mountain, intentamos que el primer año sea una transición, no una revolución. Los cambios se implementan con ritmo y con explicación. El fundador es tratado con respeto y reconocimiento. Los empleados reciben comunicación clara y frecuente. Y los clientes experimentan continuidad, no disrupción.
No siempre lo conseguimos perfectamente. Pero la intención es siempre la misma: honrar lo que se ha construido mientras preparamos la empresa para su siguiente fase de desarrollo.
Si se encuentra en una situación similar, contacte con nosotros de forma confidencial.
Véase también: Cómo vender una empresa en España: guía completa · La IA en la empresa tradicional · Vida después de vender la empresa.
Dirk Manuel Martens Jiménez Fundador, Blue Mountain Capital
Fundador de Blue Mountain
Más de 15 años invirtiendo en empresas españolas con capital paciente. Especialista en sucesión empresarial, gobierno corporativo e inversión en middle-market.
Por Dirk Manuel Martens Jiménez
Por Dirk Manuel Martens Jiménez
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