Una empresa que depende de su fundador para funcionar no es una empresa sostenible. Describimos los pasos concretos para construir una organización que pueda prosperar independientemente de quién la dirija.
La pregunta más incómoda que le hago a un empresario en nuestra primera reunión es: “¿Qué pasaría con su empresa si mañana usted no pudiera venir a trabajar?”. La respuesta que más escucho es un silencio seguido de: “Pues… complicado”.
Ese “complicado” esconde una realidad que debería preocupar a todo empresario: si la empresa no puede funcionar sin él, la empresa no vale lo que cree que vale. Y si algo le ocurriera — una enfermedad, un accidente, un simple agotamiento — la empresa y las personas que dependen de ella están en riesgo.
Preparar una empresa para que sobreviva a su fundador no es un acto de pesimismo. Es el acto de responsabilidad más importante que un empresario puede realizar.
El primer paso es un diagnóstico honesto de cuánto depende la empresa del fundador. Las preguntas clave son:
¿Quién cierra las operaciones comerciales importantes? Si la respuesta es “yo solo”, hay dependencia comercial.
¿Quién toma las decisiones operativas diarias? Si todo pasa por el fundador — desde la aprobación de un gasto hasta la resolución de un problema técnico — hay dependencia operativa.
¿Quién gestiona las relaciones con los bancos y los proveedores clave? Si el fundador es el único interlocutor reconocido, hay dependencia relacional.
¿Quién conoce los números de verdad? Si el fundador es la única persona que tiene una visión completa de la situación financiera de la empresa, hay dependencia informacional.
¿Hay alguien capaz de tomar decisiones en ausencia del fundador? Si la respuesta es no, la dependencia es total.
Lo que está en la cabeza del fundador y en ningún otro sitio es conocimiento en riesgo. Los procesos críticos de la empresa — cómo se cierra una venta, cómo se gestiona una reclamación, cómo se aprueba un gasto, cómo se negocia con un proveedor — deben estar documentados.
No se trata de escribir manuales de procedimiento de doscientas páginas. Se trata de que los procesos clave estén escritos con suficiente detalle como para que otra persona competente pueda ejecutarlos. Un documento de dos páginas por proceso es suficiente.
Delegar no es soltar. Delegar es transferir responsabilidad y autoridad de forma gradual y controlada.
El método que funciona en nuestra experiencia es el siguiente: el fundador identifica una decisión que toma habitualmente (por ejemplo, aprobar pedidos de compra por debajo de 10.000 euros). La delega en una persona concreta con instrucciones claras y límites definidos. Durante un mes, revisa las decisiones que esa persona ha tomado. Si son correctas, la delegación se consolida. Si no, se ajusta.
Este proceso, repetido con decenas de decisiones a lo largo de meses, transforma gradualmente la organización. El fundador pasa de decidirlo todo a supervisar las decisiones de otros. Y el equipo pasa de ejecutar a decidir.
La empresa necesita un equipo directivo — no un grupo de subordinados del fundador, sino directivos con autonomía, criterio y responsabilidad.
Como mínimo, una empresa del middle-market necesita un director de operaciones (que gestione el día a día), un director financiero (que controle los números y aporte visión analítica) y un director comercial (que desarrolle el mercado). Si la empresa solo tiene al fundador como “director de todo”, la incorporación de estos perfiles debe ser una prioridad.
La incorporación de directivos externos requiere tiempo, paciencia y una dosis de humildad por parte del fundador. Es difícil ceder espacio a personas que no tienen treinta años de experiencia en la empresa. Pero es necesario.
Muchas relaciones comerciales en la pyme española son personales: el cliente compra porque conoce al empresario, el proveedor da crédito porque confía en el empresario, el banco financia porque conoce al empresario.
Estas relaciones deben institucionalizarse. El cliente debe conocer y confiar en el director comercial, no solo en el fundador. El proveedor debe tener como interlocutor al responsable de compras. El banco debe conocer al director financiero.
Esto no se logra de un día para otro. Requiere un proceso deliberado de presentación, de transición y de consolidación. Pero cada relación que se institucionaliza reduce la dependencia del fundador y aumenta el valor de la empresa.
Un consejo de administración funcional, un reporting mensual, un presupuesto anual, un plan estratégico documentado — estas herramientas de gobierno son las que permiten que la empresa funcione como una organización, no como una extensión del fundador.
Con estas herramientas, cualquier persona competente — un directivo interno, un nuevo propietario, un administrador externo — puede asumir la dirección de la empresa y gestionarla con información suficiente y con los procesos adecuados.
Preparar una empresa para que sobreviva a su fundador es un proceso que, en mi experiencia, requiere entre dos y tres años. No es algo que se haga en seis meses. Requiere cambios culturales profundos — en el fundador, en el equipo y en la organización — que solo se consolidan con tiempo.
Los dos años más rentables que un empresario puede invertir antes de vender o retirarse son los dos años de preparación. Una empresa preparada vale sustancialmente más que una empresa dependiente. Y, lo que es más importante, es una empresa que puede seguir existiendo independientemente de lo que le ocurra a su fundador.
Esa es la mejor herencia que un empresario puede dejar.
Trabajamos con asesores y profesionales que acompañan a empresarios. Más información.
Véase también: La IA en la empresa tradicional · Gobierno corporativo en la pyme · Relevo generacional.
Dirk Manuel Martens Jiménez Fundador, Blue Mountain Capital
Fundador de Blue Mountain
Más de 15 años invirtiendo en empresas españolas con capital paciente. Especialista en sucesión empresarial, gobierno corporativo e inversión en middle-market.
Por Dirk Manuel Martens Jiménez
Por Dirk Manuel Martens Jiménez
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