Una empresa de servicios de tecnología con 6 millones de facturación que necesitaba capital y estructura para escalar. En tres años, triplicó su equipo, se expandió a tres nuevas ciudades y alcanzó los 14 millones. Un caso sobre cómo crecer sin perder la esencia.
Los nombres, ubicaciones y ciertos detalles de este caso han sido modificados para proteger la confidencialidad de las partes involucradas. Las cifras y los resultados son representativos de la operación real.
Una empresa de servicios de tecnología — consultoría, desarrollo de software a medida e integración de sistemas — fundada en 2010 por dos socios ingenieros en una ciudad de tamaño medio. Quince años después, 48 empleados, una cartera de 35 clientes corporativos y 6 millones de euros de facturación.
En papel, un éxito. En realidad, una empresa atrapada.
Los dos fundadores habían creado algo valioso: un equipo técnico de alto nivel, una reputación excelente entre sus clientes, y una rentabilidad envidiable — EBITDA de 840.000 euros, un 14% sobre ventas. Pero habían llegado al techo de su mercado local. Todos los clientes grandes de su ciudad ya eran suyos o habían decidido no serlo. El crecimiento orgánico de los últimos dos años había sido del 3% — apenas por encima de la inflación.
Las oportunidades estaban fuera. Varios clientes les pedían servicios en otras ciudades. Competidores más grandes — con presencia nacional — les ganaban proyectos no por calidad técnica sino por cobertura geográfica. Y el talento más ambicioso de su equipo empezaba a mirar hacia empresas más grandes que ofrecieran movilidad y proyectos más diversos.
Los fundadores sabían lo que necesitaban. Capital para abrir oficinas en Madrid y Barcelona. Capacidad para contratar 20-30 profesionales en 18 meses. Y — esto lo reconocían con menos facilidad — estructura de gestión. Habían llegado a los 48 empleados gestionando como cuando eran 15: sin director de operaciones, sin procesos de ventas formales, sin un departamento de recursos humanos. Todo dependía de ellos dos.
Nos contactaron a través de un artículo que publicamos sobre crecimiento en el middle-market. La primera conversación duró tres horas.
El diagnóstico confirmó lo que los fundadores intuían. La empresa era excelente en lo técnico y primitiva en lo empresarial. Tenía la materia prima para triplicar su tamaño — marca, talento, clientes satisfechos — pero carecía del combustible (capital) y del motor (estructura de gestión) para hacerlo.
Diseñamos un plan de expansión a tres años con tres ejes:
Expansión geográfica. Apertura de oficinas en Madrid (año 1) y Barcelona (año 2), combinando contratación directa con una adquisición pequeña en Madrid para acelerar.
Inversión en talento. Plan de contratación de 40 profesionales en tres años, con un programa de onboarding, carrera profesional y retención que no existía.
Profesionalización de la gestión. Director de operaciones, director comercial, responsable de RRHH, y un sistema de gestión de proyectos que permitiera entregar calidad a escala.
Blue Mountain adquirió el 40% de la empresa mediante una combinación de compra de participaciones a los fundadores (proporcionándoles liquidez personal) y ampliación de capital (inyectando recursos en la empresa para financiar la expansión). Los dos fundadores retuvieron el 30% cada uno.
La estructura del pacto de socios fue cuidadosamente diseñada:
La inversión total comprometida fue de 2,4 millones de euros: 800.000 euros de liquidez a los fundadores y 1,6 millones de capital para la empresa.
La micro-adquisición. Adquirimos una consultora de 8 personas en Madrid — un equipo senior con 12 clientes corporativos y un posicionamiento en ciberseguridad que complementaba la oferta de la plataforma. El fundador de esta empresa tenía 60 años y quería salir gradualmente. Le ofrecimos un contrato de dos años como director de la oficina de Madrid y un earn-out vinculado a la retención de clientes.
Contratación. 14 nuevas incorporaciones en el primer año: 8 en Madrid (sumados a los 8 de la adquisición) y 6 en la sede central. El proceso de selección fue lento y selectivo — los fundadores insistieron en que cada candidato tuviera una entrevista técnica con ellos, y tenían razón: la calidad del equipo era la base de todo.
Profesionalización. Incorporamos un director de operaciones con experiencia en escalar empresas de servicios. Implementamos un sistema de gestión de proyectos unificado (herramientas, métricas de utilización, control de márgenes por proyecto). Y creamos un proceso comercial formal con pipeline, forecasting y objetivos por cuenta.
El primer año fue duro en rentabilidad: el EBITDA cayó al 9,2% sobre ventas. La oficina de Madrid aún no era rentable, la contratación masiva generó costes de formación, y los procesos nuevos requerían dedicación de los fundadores que antes invertían en proyectos facturables.
Apertura de Barcelona. Esta vez sin adquisición — contratación pura. Un director de oficina senior con red de contactos en el mercado catalán y un equipo inicial de 5 profesionales. La ventaja: la marca ya era más conocida gracias al trabajo en Madrid, y tres clientes de la sede central tenían operaciones en Barcelona que pedían servicio local.
Consolidación de Madrid. La oficina de Madrid alcanzó la rentabilidad en el mes 14. La adquisición se integró completamente: los clientes de ciberseguridad empezaron a comprar servicios de desarrollo, y los clientes de desarrollo empezaron a comprar ciberseguridad. La venta cruzada funcionó mejor de lo previsto.
Talento como ventaja competitiva. Lanzamos un programa de formación interna (la “academia técnica”) que ofrecía a cada empleado 80 horas anuales de formación certificada, pagada por la empresa. El efecto sobre la retención fue inmediato: la rotación bajó del 18% al 9% — un diferencial enorme en un sector donde el talento se pelea a golpe de talonario.
Crecimiento comercial. Con tres oficinas operativas y un equipo de 92 personas, la empresa podía competir por proyectos que antes estaban fuera de alcance: contratos marco con grandes corporaciones, proyectos de transformación digital que requerían equipos de 10-15 personas, y servicios recurrentes de mantenimiento que generaban ingresos predecibles.
Especialización vertical. Decidimos focalizarnos en tres sectores — banca, industria y energía — en lugar de intentar ser generalistas. La especialización permitió desarrollar activos reutilizables (frameworks, aceleradores, conocimiento sectorial) que mejoraban los márgenes y acortaban los ciclos de venta.
El equipo directivo completo. Director general (uno de los fundadores), director de operaciones, director comercial, director de tecnología (el otro fundador), responsable de RRHH y controller financiero. Una estructura que podía gestionar el crecimiento sin que todo dependiera de dos personas.
| Métrica | Inicio | Año 1 | Año 2 | Año 3 |
|---|---|---|---|---|
| Facturación | €6,0M | €7,8M | €10,6M | €14,2M |
| EBITDA | €840K (14,0%) | €720K (9,2%) | €1,1M (10,4%) | €1,7M (12,0%) |
| Plantilla | 48 | 62 | 78 | 95 |
| Oficinas | 1 | 2 | 3 | 3 |
| Clientes activos | 35 | 52 | 71 | 94 |
| Ingreso recurrente | 15% | 18% | 28% | 35% |
| Rotación de personal | 18% | 14% | 9% | 8% |
El crecimiento en facturación fue del 137% en tres años. Pero el indicador que más valor creó fue el ingreso recurrente: del 15% al 35%. Los servicios de mantenimiento, soporte y ciberseguridad generan ingresos predecibles, margen alto y relación permanente con el cliente — el tipo de ingresos que multiplica la valoración de una empresa de servicios.
El margen de EBITDA bajó inicialmente — la curva J típica de las empresas en expansión — pero a final del año 3 ya se acercaba al nivel inicial, sobre una base de facturación 2,4 veces mayor. La proyección para el año 4 sitúa el EBITDA en el 13-14%, igualando el margen pre-expansión sobre una facturación de 16-17 millones.
En nuestra experiencia, las empresas de servicios profesionales son inversiones apasionantes pero exigentes. El activo principal son las personas, y las personas no se compran — se atraen, se desarrollan y se retienen. Esto cambia radicalmente la naturaleza de la inversión.
El talento es el cuello de botella, no el capital. En una empresa industrial, el capital compra máquinas que producen más. En servicios, el capital compra tiempo para encontrar, formar e integrar personas. Si contratas mal o demasiado rápido, destruyes valor en lugar de crearlo.
La cultura escala peor que los procesos. Los fundadores habían creado una cultura excelente con 48 personas. Mantenerla con 95, en tres ciudades, requirió un esfuerzo consciente y constante: encuentros presenciales trimestrales, la academia técnica, proyectos mixtos entre oficinas, y la presencia regular de los fundadores en todas las sedes.
Los fundadores como activo diferencial. En este caso, los dos socios fundadores eran el alma de la empresa. Mantenerlos motivados, con un rol claro y con un incentivo económico alineado con el crecimiento, fue la decisión más importante de toda la operación. Los fundadores que conservan su pasión son más valiosos que cualquier directivo contratado.
Si ha construido una empresa de servicios con un equipo excelente y se pregunta cómo dar el siguiente paso — más clientes, más ciudades, más escala — sin perder lo que le hace especial, hablemos.
Fundador de Blue Mountain
Más de 15 años invirtiendo en empresas españolas con capital paciente. Especialista en sucesión empresarial, gobierno corporativo e inversión en middle-market.
Por Dirk Manuel Martens Jiménez
Por Dirk Manuel Martens Jiménez
Por Dirk Manuel Martens Jiménez
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