El liderazgo femenino en la empresa familiar española sigue siendo minoritario, pero las cifras están cambiando. Analizamos las barreras que persisten, los datos que muestran progreso y lo que esto significa para los inversores.
En la empresa familiar española, la sucesión sigue un patrón que todos conocemos: el fundador pasa el testigo al hijo varón. No siempre al más preparado, sino al que la tradición y las expectativas familiares han designado como heredero natural.
Este patrón está cambiando, pero más lentamente de lo que debería. Y el resultado es que muchas empresas familiares están perdiendo la oportunidad de acceder al mejor talento disponible dentro de su propia familia.
Las cifras sobre liderazgo femenino en la empresa familiar española son elocuentes:
El contraste entre la última cifra y las anteriores es revelador. Hay una generación de mujeres preparadas, involucradas en la empresa familiar y con las competencias necesarias para liderarla. Pero las barreras — explícitas e implícitas — siguen impidiendo que muchas de ellas accedan a las posiciones de máxima responsabilidad.
Muchos fundadores, a pesar de reconocer intelectualmente la capacidad de sus hijas, tienen un sesgo inconsciente que les hace preferir al hijo varón como sucesor. Este sesgo se manifiesta de formas sutiles: asignar al hijo las responsabilidades más estratégicas y a la hija las funciones de soporte, incluir al hijo en las reuniones con clientes importantes y excluir a la hija, hablar del hijo como “el futuro de la empresa” sin mencionar a la hija.
La presión familiar — del cónyuge, de la generación anterior, del entorno social — puede ser un obstáculo poderoso. En muchas familias empresarias, especialmente en entornos más tradicionales, la expectativa de que sea el varón quien lidere el negocio es tan arraigada que cuestionarla genera conflicto familiar.
Las mujeres en la empresa familiar se enfrentan con frecuencia a una doble exigencia: se les pide que demuestren su competencia profesional con un estándar más alto que a sus hermanos, y al mismo tiempo se espera que asuman responsabilidades familiares que sus hermanos no comparten.
La escasez de mujeres en posiciones de liderazgo en el middle-market español crea un círculo vicioso: las mujeres jóvenes no ven modelos a seguir, lo que reduce sus aspiraciones y refuerza la percepción de que el liderazgo empresarial es un ámbito masculino.
En Blue Mountain tenemos la perspectiva de haber participado en decenas de procesos de sucesión en empresas familiares. Y lo que hemos observado contradice muchos de los prejuicios que persisten en el mercado.
Las mujeres que hemos visto asumir posiciones de liderazgo en empresas familiares han demostrado, de forma consistente, ciertas características que las distinguen como gestoras:
Mayor disposición a profesionalizar. Las mujeres que asumen el liderazgo suelen estar más dispuestas a incorporar gestores externos, a implementar sistemas de gestión formales y a delegar funciones. Quizás porque no tienen la inercia del “siempre se ha hecho así” que a veces frena a los sucesores varones.
Mejor gestión del equipo. Las habilidades de comunicación, empatía y gestión de conflictos — que los datos empíricos atribuyen con más frecuencia a las mujeres — son extraordinariamente valiosas en la gestión del equipo humano de una empresa de middle-market.
Mayor aversión al riesgo innecesario. La prudencia en la gestión financiera y operativa que hemos observado en las líderes de nuestras empresas no es timidez; es disciplina. Y esa disciplina se traduce en resultados más sostenibles a largo plazo.
Compromiso con la transparencia. Las mujeres líderes que hemos conocido tienden a ser más transparentes en la comunicación con el inversor, más rigurosas en el reporting y más honestas cuando las cosas no van bien. Para un inversor, esto tiene un valor incalculable.
Desde la perspectiva del inversor en el middle-market, la cuestión del liderazgo femenino tiene implicaciones prácticas directas:
Ampliar la base de candidatos. Cuando evaluamos el equipo directivo de una empresa familiar, consideramos a todos los miembros de la familia con potencial de liderazgo, independientemente del género. Si la persona más preparada para dirigir la empresa es una hija a la que el fundador no ha considerado como sucesora, esa es una oportunidad de creación de valor que no debemos desaprovechar.
Facilitar la conversación. A veces, el inversor externo puede ser el catalizador que facilite una conversación que la familia no se atreve a tener. Proponer que la sucesora sea una mujer puede ser más fácil de aceptar cuando viene de un tercero con credibilidad que cuando viene de la propia interesada.
Invertir en desarrollo. Si la sucesora tiene el potencial pero le falta experiencia en determinadas áreas — finanzas, gestión comercial, operaciones internacionales — podemos invertir en su formación y acompañamiento. El retorno de esta inversión es extraordinariamente alto.
No es necesario apelar a principios de justicia social para defender el liderazgo femenino en la empresa familiar. Basta con mirar los datos: las empresas que acceden al mejor talento disponible, sin sesgos de género, obtienen mejores resultados que las que limitan artificialmente su base de talento.
El cambio está ocurriendo. La generación que ahora asume la sucesión en las empresas familiares españolas es más diversa, más formada y menos condicionada por los patrones tradicionales. Las mujeres están cada vez más presentes en las escuelas de negocio, en los programas de formación directiva y en los órganos de gobierno de las empresas familiares.
Pero el cambio es demasiado lento. Y cada empresa que pierde a su mejor candidata a la sucesión por un sesgo de género es una empresa que está tomando una decisión subóptima.
En Blue Mountain no tenemos una política de cuotas para las empresas de nuestra cartera. Pero sí tenemos una política clara: apoyar la sucesión hacia la persona más preparada, independientemente del género. Y cuando esa persona es una mujer, trabajamos activamente para eliminar las barreras que puedan dificultar su acceso al liderazgo.
No porque sea lo políticamente correcto. Porque es lo inteligente.
¿Quiere explorar opciones para su empresa? El primer paso es una conversación.
Véase también: La IA en la empresa tradicional.
Fundador de Blue Mountain
Más de 15 años invirtiendo en empresas españolas con capital paciente. Especialista en sucesión empresarial, gobierno corporativo e inversión en middle-market.
Por Dirk Manuel Martens Jiménez
Por Dirk Manuel Martens Jiménez
Por Dirk Manuel Martens Jiménez
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