Miles de empresas españolas se enfrentan a la jubilación de su fundador sin un sucesor claro dentro de la familia. Analizamos las opciones disponibles y los factores que determinan la mejor solución.
Antonio tiene 68 años. Fundó su empresa de servicios industriales en 1988. Factura 18 millones de euros. Emplea a 120 personas. Es líder en su zona geográfica. Y no tiene sucesor.
Sus dos hijos estudiaron carreras que nada tienen que ver con la empresa. La mayor es médica en Madrid. El menor trabaja en una consultora en Barcelona. Ninguno quiere hacerse cargo del negocio familiar, y Antonio no se lo reprocha. Él mismo les animó a estudiar, a viajar, a encontrar su propio camino.
Pero ahora Antonio se encuentra con un problema que no previó: ¿qué hace con una empresa rentable que emplea a 120 familias y que necesita alguien al timón?
La historia de Antonio es la historia de miles de empresarios españoles. No es un caso extremo ni excepcional. Es la norma estadística.
Según el IEF, solo el 30% de las empresas familiares españolas ha identificado un sucesor para la dirección general. El 70% restante se enfrenta a uno de estos escenarios: el sucesor familiar existe pero no está preparado, el sucesor familiar no existe, o los potenciales sucesores no quieren asumir el rol.
A nivel demográfico, la generación de fundadores nacidos entre 1945 y 1965 — que representa la mayoría de los propietarios de pymes del middle-market — tiene entre 58 y 78 años. En los próximos diez años, la mayoría de estos empresarios necesitará resolver la cuestión sucesoria.
Cuando no hay sucesor familiar disponible o dispuesto, las opciones se reducen a cuatro.
El equipo directivo de la empresa compra la participación del fundador, generalmente con financiación bancaria y, a menudo, con un componente de pago diferido al vendedor.
Ventajas: Los directivos conocen la empresa, los clientes confían en ellos, la transición es suave.
Inconvenientes: Los directivos rara vez tienen el capital necesario para comprar al contado. La financiación bancaria de un MBO en España es limitada para operaciones de middle-market. Si el equipo directivo es débil o incompleto, la opción no es viable.
Cuándo funciona: Cuando hay un equipo directivo sólido, experimentado y con ambición de propiedad. Cuando la empresa tiene activos tangibles que pueden servir como garantía del préstamo. Cuando el fundador está dispuesto a aceptar un pago parcialmente diferido.
Un family office, un fondo de private equity o un patrimonio privado compra la empresa. El inversor aporta capital, capacidad de gestión y un plan de desarrollo.
Ventajas: El empresario cobra el precio íntegramente (o en su mayor parte) al cierre. La empresa accede a recursos de gestión y capital que aceleran su desarrollo. Hay continuidad.
Inconvenientes: El fundador pierde el control. Puede haber cambios en la gestión que no le gusten. El inversor tiene sus propios objetivos, que no siempre coinciden con los del fundador.
Cuándo funciona: Cuando la empresa es rentable y tiene potencial de crecimiento. Cuando el empresario quiere monetizar su inversión y retirarse (total o parcialmente). Cuando hay inversores interesados en el sector y el tamaño de la empresa.
Un competidor, un proveedor, un cliente o una empresa complementaria compra la empresa para integrarla en su operación.
Ventajas: El comprador estratégico suele pagar un precio superior porque puede realizar sinergias (ahorros de costes, ventas cruzadas, complementariedad geográfica).
Inconvenientes: La integración puede implicar reestructuración, pérdida de identidad y reducción de empleo. El legado del fundador puede diluirse completamente.
Cuándo funciona: Cuando hay un comprador estratégico natural (un competidor que lleva años queriendo crecer en su zona o en su nicho). Cuando el fundador prioriza el precio sobre la continuidad.
Si ninguna de las opciones anteriores es viable — la empresa no es rentable, no hay compradores interesados, el equipo directivo no puede asumir la gestión — el cierre ordenado puede ser la decisión más responsable.
Lo que implica: liquidar los activos, pagar las deudas, indemnizar a los empleados, distribuir el remanente entre los socios. Es un proceso doloroso pero preferible a un cierre desordenado (concurso de acreedores) que maximiza las pérdidas para todos.
Cuándo es la opción: Cuando la empresa no es viable sin el fundador y no hay forma de hacerla viable con un nuevo gestor. Afortunadamente, este escenario es menos frecuente de lo que parece.
No hay una opción universalmente mejor. La elección depende de varios factores.
Rentabilidad de la empresa. Una empresa rentable tiene opciones. Una empresa con pérdidas tiene menos. Mejorar la rentabilidad antes de iniciar el proceso sucesorio amplía las alternativas.
Dependencia del fundador. Si la empresa puede funcionar sin el fundador, las opciones de MBO o de venta a inversor son viables. Si no puede, la primera tarea es reducir esa dependencia.
Calidad del equipo directivo. Un equipo directivo fuerte es el activo más valioso en un proceso sucesorio. Permite el MBO. Facilita la venta a un inversor. Asegura la continuidad independientemente de quién sea el propietario.
Expectativas del fundador. ¿Prioriza el precio? ¿La continuidad del empleo? ¿El legado? ¿La rapidez? Las respuestas a estas preguntas orientan la elección.
Salud y urgencia. Un fundador de 62 años con salud excelente tiene tiempo para planificar. Un fundador de 72 con problemas de salud necesita actuar con urgencia. El timing importa.
A empresarios como Antonio, les recomendamos empezar a trabajar en la sucesión al menos tres años antes de la fecha deseada de retirada. Y empezar significa:
La sucesión sin sucesor no es un callejón sin salida. Es un cruce de caminos con varias alternativas válidas. Lo importante es elegir conscientemente, no por defecto.
Dirk Manuel Martens Jiménez Fundador, Blue Mountain Capital
Si está considerando el futuro de su empresa, le escuchamos.
Véase también: Empresas sin sucesor: las estadísticas que preocupan.
Por Dirk Manuel Martens Jiménez
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