Cientos de miles de empresas españolas se enfrentan a un problema existencial: no tienen sucesor. Analizamos los datos, las consecuencias y las alternativas para un problema que afecta a la economía en su conjunto.
Hay un problema económico de primer orden que no ocupa titulares pero que está erosionando silenciosamente el tejido empresarial español: la falta de sucesores en las empresas familiares. Es un problema demográfico, cultural y económico que afectará a España durante los próximos quince años con una intensidad creciente.
Los datos que presento en este artículo no son especulaciones. Son proyecciones basadas en estadísticas demográficas, encuestas del Instituto de la Empresa Familiar y nuestra propia experiencia analizando empresas del middle-market.
La generación de empresarios que fundó compañías en España durante los años del desarrollismo tardío (1975-1995) tiene hoy entre 60 y 80 años. Esta generación creó el grueso del tejido empresarial que hoy conocemos: fábricas, distribuidoras, empresas de transporte, constructoras, cadenas de hostelería.
Según nuestras estimaciones, alineadas con datos del sector:
Las empresas que cierran por falta de sucesión no son empresas en dificultades. Son, en muchos casos, negocios rentables con clientes fieles, equipos competentes y posiciones de mercado consolidadas. Cuando cierran:
El impacto acumulado de estos cierres es difícil de cuantificar con precisión, pero las estimaciones disponibles hablan de un coste anual de miles de millones de euros para la economía española.
Las razones por las que una empresa familiar no tiene sucesor son múltiples y a menudo se combinan:
La razón más frecuente. Los hijos del fundador han estudiado, han viajado, han conocido otras opciones profesionales y simplemente no quieren asumir la carga de dirigir una empresa que les parece anticuada, exigente y poco atractiva.
No es un juicio de valor. Es una realidad generacional: la siguiente generación tiene más opciones, más movilidad y menos disposición a sacrificar su calidad de vida por un negocio que, en muchos casos, consume a sus padres.
En otros casos, los hijos quieren pero no tienen las capacidades necesarias para dirigir la empresa. El fundador, que es un gestor intuitivo y experimentado, no encuentra en sus hijos las habilidades de liderazgo, la visión comercial o la capacidad de gestión que la empresa necesita.
Esta realidad es difícil de aceptar para el fundador, que prefiere no verla o que confía en que “ya aprenderán”. Pero colocar a un sucesor incapaz es la receta para destruir la empresa en una generación.
Hay fundadores que, teniendo sucesores preparados y dispuestos, no son capaces de soltar las riendas. Encuentran excusas para retrasar la transición, minan la autoridad del sucesor con microgestión y, inconscientemente, sabotean el proceso de sucesión porque no pueden concebir su identidad fuera de la empresa.
Una realidad demográfica: la caída de la natalidad en España ha reducido el pool de sucesores potenciales. Hay empresarios que no tienen hijos, o que tienen un solo hijo que ha elegido un camino profesional incompatible con la gestión empresarial.
Es la alternativa más completa: un inversor — family office, fondo de private equity, comprador industrial — adquiere la empresa, aporta capital y gestión, y garantiza la continuidad del negocio y del empleo.
Para el fundador, esta opción proporciona liquidez, tranquilidad sobre el futuro de sus empleados y, si elige bien al inversor, la garantía de que su legado sobrevivirá.
La venta al equipo directivo es una alternativa atractiva cuando existe un equipo capaz y motivado. El fundador financia parcialmente la operación y el equipo directivo aporta su compromiso y su conocimiento del negocio.
Los MBO tienen la ventaja de la continuidad: el equipo que compra ya conoce la empresa, a los clientes y a los empleados. El inconveniente es que el equipo directivo rara vez tiene el capital necesario para pagar el precio completo, lo que obliga a estructuras financieras complejas.
Si el fundador quiere mantener la propiedad en la familia pero no tiene un sucesor familiar capaz, puede contratar un CEO profesional externo y posicionarse como presidente del consejo. Esta opción preserva la propiedad familiar pero introduce la gestión profesional que la empresa necesita.
Requiere, eso sí, que el fundador acepte delegar de verdad, lo que no siempre es fácil.
Dos empresas familiares complementarias que, individualmente, no tienen sucesor, pueden fusionarse para crear una empresa más grande y diversificada que atraiga a un equipo directivo profesional.
En determinados sectores y circunstancias, la transformación de la empresa en una cooperativa de trabajadores puede ser una alternativa viable que preserva los empleos y la actividad productiva.
Sin entrar en el terreno de la política, hay medidas que facilitarían significativamente la sucesión empresarial:
En Blue Mountain, la sucesión sin sucesor es una de nuestras principales fuentes de oportunidades de inversión. Pero no lo vemos solo como una oportunidad de negocio. Lo vemos como una responsabilidad: cada empresa que adquirimos de un fundador que no tiene sucesor es una empresa que sobrevive, que sigue generando empleo y que contribuye a la economía.
Si usted es un empresario que se acerca a la jubilación y no tiene un sucesor claro, le invito a empezar a explorar sus opciones ahora. No mañana. No el año que viene. Ahora. Porque el tiempo es el recurso más escaso en la planificación sucesoria, y cada mes que pasa reduce sus opciones y su poder de negociación.
El primer paso siempre es una conversación. Contacte con Blue Mountain.
Véase también: Sucesión sin sucesor: la realidad de miles de empresas españolas.
Por Blue Mountain Capital
Por Blue Mountain Capital
Por Blue Mountain Capital
Si desea explorar una posible colaboración o trasladarnos una oportunidad de inversión, le invitamos a ponerse en contacto con nosotros. Garantizamos absoluta confidencialidad en todas nuestras conversaciones.