La narrativa de que los inversores destruyen empleo es una simplificación peligrosa. Cuando la inversión se hace bien, el empleo crece, se profesionaliza y se hace más estable.
Hay una narrativa extendida que asocia la entrada de un inversor en una empresa con destrucción de empleo. Los titulares de prensa alimentan esa percepción: “Fondo de inversión despide a 200 trabajadores tras comprar empresa”. La realidad es más matizada y, en el middle-market español, la relación entre inversión y empleo es, cuando se hace bien, netamente positiva.
Digo “cuando se hace bien” porque no toda inversión es igual. Hay operaciones de private equity diseñadas explícitamente para extraer valor a corto plazo — recapitalizaciones agresivas, recortes de costes indiscriminados, venta por partes. Esas operaciones existen y son legítimamente criticables. Pero representan una fracción del mercado y no definen lo que hacemos en Blue Mountain ni lo que hacen muchos otros inversores responsables en el middle-market.
Los datos disponibles sobre el impacto del capital privado en el empleo son consistentes y, en general, positivos.
Según un estudio de ASCRI y el IESE de 2022, las empresas participadas por capital privado en España crearon empleo a una tasa del 5,2% anual entre 2017 y 2021, frente al 1,8% del conjunto de la economía. Es decir, las empresas con inversores privados crearon empleo casi tres veces más rápido que la media.
A nivel europeo, los datos de Invest Europe muestran un patrón similar. Las empresas participadas por private equity generaron más de 400.000 puestos de trabajo netos en Europa en 2021, con un crecimiento del empleo del 5,4%.
Estos datos agregados tienen limitaciones — incluyen venture capital y grandes buyouts, no solo middle-market — pero la tendencia es clara. La inversión profesional, en términos netos, genera empleo.
En nuestra cartera de más de ochenta empresas, el empleo neto ha crecido en el 90% de los casos durante nuestro periodo de propiedad. Las excepciones corresponden a empresas en situaciones especiales donde la reestructuración implicó un ajuste inicial de plantilla — pero incluso en esos casos, el empleo a los tres años de la entrada superaba al del momento de la adquisición.
¿Cómo se explica este crecimiento del empleo? Por varias vías.
Crecimiento orgánico. Cuando profesionalizamos la gestión comercial de una empresa, las ventas crecen. Y cuando las ventas crecen, se necesitan más personas para dar servicio. Más comerciales, más técnicos, más operarios, más personal administrativo.
Adquisiciones. En estrategias de buy-and-build, cada adquisición que realizamos incorpora a sus empleados a la plataforma. En nuestras operaciones de consolidación en logística y hostelería, las adquisiciones han supuesto la incorporación de centenares de empleados.
Profesionalización. Cuando incorporamos un director financiero, un director de operaciones, un responsable de IT, estamos creando puestos de trabajo cualificados que antes no existían en la empresa. Estos puestos no solo generan empleo directo, sino que mejoran la capacidad de gestión de la empresa, lo que a su vez genera más crecimiento y más empleo.
Tan importante como la cantidad de empleo es la calidad. La entrada de un inversor profesional suele traducirse en mejoras concretas en las condiciones laborales.
Formalización de contratos. En algunas pymes, la informalidad contractual es un problema. Contratos temporales encadenados, condiciones pactadas verbalmente, ausencia de convenio propio. La profesionalización de la gestión incluye la formalización de las relaciones laborales.
Formación. Las empresas participadas invierten más en formación. En nuestra experiencia, el presupuesto de formación se multiplica por dos o tres en los primeros años tras la adquisición. Formación técnica, formación en gestión, formación en seguridad laboral.
Planes de carrera. En una empresa familiar donde el fundador toma todas las decisiones, las posibilidades de desarrollo profesional para los empleados son limitadas. La profesionalización de la gestión abre caminos de carrera que antes no existían.
Retribución competitiva. Un equipo directivo profesional necesita una retribución de mercado. Y cuando el equipo directivo está bien pagado, eso tira hacia arriba del resto de la estructura salarial.
Sería deshonesto omitir que hay casos en los que la entrada de un inversor implica ajustes de plantilla. Esto ocurre, principalmente, en dos situaciones.
Empresas en dificultades. Cuando una empresa tiene pérdidas operativas y una estructura de costes insostenible, el ajuste de plantilla puede ser inevitable para garantizar la supervivencia de la empresa. Es una decisión difícil, pero la alternativa — no hacer nada y esperar a que la empresa cierre con la totalidad de los puestos de trabajo perdidos — es peor.
Duplicidades en adquisiciones. Cuando se adquiere una empresa para integrarla en una plataforma existente, puede haber duplicidades en funciones administrativas, financieras o de dirección. Estas duplicidades se resuelven, idealmente, con reubicación de personas dentro de la organización ampliada, pero a veces implican salidas.
En ambos casos, la clave está en cómo se gestiona el proceso. Con transparencia, con respeto a los derechos laborales, con paquetes de salida dignos y con la mayor anticipación posible. El ajuste de plantilla no es, en sí mismo, reprobable. Lo reprobable es hacerlo de forma opaca, precipitada o innecesariamente agresiva.
En Blue Mountain, el empleo no es un subproducto de la inversión. Es un indicador central de nuestro éxito. Una empresa que crece en facturación pero destruye empleo no es una buena inversión para nosotros. Una empresa que mantiene el empleo pero no crece tampoco lo es. Buscamos un crecimiento que sea inclusivo — que genere valor para los accionistas, para los empleados, para los clientes y para las comunidades donde operan nuestras empresas.
No es idealismo. Es pragmatismo. Las empresas que cuidan a sus empleados retienen talento, innovan más, ofrecen mejor servicio y generan más beneficios a largo plazo. La inversión y el empleo no son un juego de suma cero. Son un juego de suma positiva cuando se gestionan con inteligencia y con principios.
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Dirk Manuel Martens Jiménez Fundador, Blue Mountain Capital
Fundador de Blue Mountain
Más de 15 años invirtiendo en empresas españolas con capital paciente. Especialista en sucesión empresarial, gobierno corporativo e inversión en middle-market.
Por Dirk Manuel Martens Jiménez
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