La diferencia entre un inversor pasivo y un administrador activo es la diferencia entre capital muerto y capital vivo. Describimos cómo se ejerce la gestión activa en una empresa participada del middle-market.
Hay una crítica legítima que los empresarios españoles hacen con frecuencia a los inversores: “Vienen, ponen el dinero, se sientan en el consejo y no hacen nada hasta que quieren vender”. Es una caricatura, pero tiene un fondo de verdad en demasiados casos.
En Blue Mountain, nuestra filosofía es radicalmente distinta. Somos inversores activos. Esto no significa que interfiramos en la gestión diaria — esa es responsabilidad del equipo directivo. Significa que aportamos valor real más allá del capital, y que nuestra implicación se mide en resultados concretos.
Cuando entramos en una empresa, el primer mes es de escucha. Nos sentamos con cada miembro del equipo directivo. Visitamos las instalaciones. Hablamos con clientes clave. Revisamos los procesos operativos. Analizamos los sistemas de información.
No llegamos con un plan preconcebido. Llegamos con preguntas. ¿Dónde están los cuellos de botella? ¿Qué funciona bien y por qué? ¿Qué ha intentado cambiar el equipo sin éxito? ¿Cuáles son los clientes más rentables y los menos? ¿Cómo fluye la información dentro de la organización?
Este primer mes es crucial porque establece la relación de confianza con el equipo. Los empleados — especialmente los que llevan muchos años en la empresa — son naturalmente reticentes al cambio. Si perciben que el nuevo socio ha venido a imponer sin entender, la resistencia será feroz. Si perciben que ha venido a escuchar y a mejorar, la colaboración fluye.
A partir de ese primer mes de escucha, definimos lo que llamamos el “plan de valor”: un documento que identifica las palancas de mejora más relevantes y establece un calendario de implementación.
Las palancas más frecuentes en el middle-market español son:
Control de gestión. Es sorprendente cuántas empresas que facturan 20 o 30 millones de euros no tienen un cuadro de mando operativo, no conocen la rentabilidad por cliente o por línea de negocio, no hacen presupuestos anuales rigurosos. La implementación de un sistema de control de gestión básico — y subrayo básico, no hace falta SAP — puede transformar la capacidad de decisión de la empresa.
Equipo directivo. En muchas empresas familiares, el equipo directivo está incompleto o desequilibrado. Falta un director financiero profesional, o un director comercial con visión estratégica, o un responsable de operaciones con capacidad de optimización. Identificar esos huecos y cubrirlos con los perfiles adecuados es una de las aportaciones de mayor impacto.
Comercialización. Muchas pymes venden bien pero no comercializan bien. No tienen una estrategia comercial documentada, no segmentan clientes, no miden la actividad comercial, no tienen CRM. Profesionalizar la función comercial puede generar incrementos de facturación del 15-25% en dos o tres años sin necesidad de inversiones significativas.
Eficiencia operativa. Procesos duplicados, cuellos de botella en producción, logística interna ineficiente, exceso de inventario. Estas ineficiencias, invisibles para quien convive con ellas a diario, son evidentes para ojos externos con experiencia operativa.
Uno de los cambios más importantes que implementamos al entrar en una empresa es la constitución de un consejo de administración funcional. No un consejo pro forma que se reúne una vez al año para aprobar las cuentas, sino un órgano que se reúne mensualmente, que revisa KPIs operativos y financieros, que debate estrategia y que toma decisiones.
En nuestra experiencia, un buen consejo de administración aporta tres cosas fundamentales:
Disciplina. El simple hecho de tener que preparar un informe mensual para el consejo obliga al equipo directivo a medir, a analizar, a explicar. Esa disciplina de reporting es, en sí misma, una herramienta de mejora.
Perspectiva. Los consejeros externos aportan experiencias de otros sectores, de otras empresas, de otros mercados. Esa perspectiva ayuda al equipo directivo a cuestionar supuestos que se dan por sentados y a considerar alternativas que no habían contemplado.
Contrapeso. En una empresa donde todas las decisiones las tomaba el fundador, el consejo introduce un mecanismo de contraste. No para burocratizar, sino para mejorar la calidad de las decisiones. Dos cabezas piensan mejor que una, y cinco piensan mejor que dos.
Un punto importante: el administrador activo no gestiona el día a día de la empresa. Esa es la responsabilidad del director general y su equipo. El administrador activo:
Esta distinción entre gobierno y gestión es fundamental. El administrador que intenta gestionar desde el consejo genera fricción. El administrador que gobierna con criterio y deja gestionar al equipo genera confianza y resultados.
La gestión activa no es un concepto abstracto. Se mide en resultados concretos.
En nuestra cartera, las empresas en las que hemos implementado programas de mejora operativa han experimentado, en promedio, un incremento del EBITDA del 35-50% en los primeros tres años. Los incrementos de facturación han oscilado entre el 15% y el 40%. Y la rotación de personal en posiciones clave se ha reducido significativamente.
Estos no son resultados de “ingeniería financiera” — no son fruto de apalancamiento o de recortes agresivos de costes. Son resultados de gestión: mejor control, mejor equipo, mejor comercialización, mejor eficiencia. Es valor real creado en empresas reales.
Cualquier inversor puede aportar dinero. Lo que distingue al buen inversor del middle-market es la capacidad de aportar lo que yo llamo “capital inteligente”: dinero más experiencia operativa, más red de contactos, más disciplina de gestión, más paciencia para implementar cambios que necesitan tiempo.
En Blue Mountain, eso es lo que intentamos hacer en cada empresa de nuestra cartera. No siempre acertamos. No todos los planes de valor se ejecutan según lo previsto. Pero la intención y el esfuerzo son constantes. Y los resultados, medidos a lo largo de los años, avalan el enfoque.
Si se encuentra en una situación similar, contacte con nosotros de forma confidencial.
Véase también: La importancia del equipo directivo en una compra · Nuestra filosofía de inversión.
Dirk Manuel Martens Jiménez Fundador, Blue Mountain Capital
Por Dirk Manuel Martens Jiménez
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