Si dirige una empresa constructora, de obra civil o de instalaciones en España y está valorando su futuro, este artículo analiza qué buscan los compradores en el sector, cómo se valoran las carteras de pedidos, y qué alternativas existen al cierre o a la absorción por un competidor.
Si usted dirige una empresa constructora, de obra civil, o de instalaciones — eléctricas, climatización, fontanería, telecomunicaciones — en España, sabe mejor que nadie lo que ha costado llegar hasta aquí. La crisis de 2008 hizo desaparecer a miles de empresas del sector. Las que sobrevivieron lo hicieron a base de contención de costes, disciplina financiera y la capacidad de adaptarse a un mercado radicalmente distinto al de los años del boom.
Esas empresas son las que hoy tienen valor real. Y son las que, con frecuencia, se encuentran en un momento bisagra: un fundador que se acerca a la edad de la retirada, un sector en consolidación, y la pregunta de qué ocurrirá con lo que se ha construido.
La construcción española está viviendo un proceso de consolidación que lleva años en marcha y que se acelerará en los próximos cinco a diez años. Los grandes grupos — ACS, Ferrovial, Acciona, Sacyr — siguen creciendo mediante adquisiciones. A nivel intermedio, los fondos de capital privado están construyendo plataformas de instalaciones especializadas. Y en la base del mercado, los microcontratistas proliferan pero con márgenes mínimos y escasa capacidad de crecimiento.
Las empresas medianas — las que facturan entre 5 y 50 millones de euros — están en una posición particular. Son demasiado grandes para competir solo en precio con los pequeños, pero no tienen la escala para igualar los recursos y las referencias de los grandes grupos. Para seguir siendo competitivas, muchas necesitan capital: para comprar maquinaria, para prestar avales, para absorber el periodo de cobro de obra pública, para invertir en certificaciones y capacidades técnicas que abran mercados nuevos.
Es en ese punto donde la entrada de un socio capitalista puede cambiar las perspectivas de la empresa.
El sector de la construcción tiene un perfil de valoración diferente al de otros sectores de servicios. Los múltiplos habituales — entre 3 y 5 veces EBITDA — son más bajos que en tecnología o en servicios de facturación recurrente, y por razones que tienen sentido.
La cartera de pedidos de una constructora es, por definición, temporal. Un proyecto acaba. El siguiente hay que ganarlo. Esa naturaleza discrecional de los ingresos limita la visibilidad a futuro y, con ella, el múltiplo que un comprador está dispuesto a pagar.
Sin embargo, hay características que elevan significativamente la valoración:
Contratos de mantenimiento y gestión a largo plazo. Si su empresa tiene contratos plurianuales de mantenimiento de infraestructuras, gestión de instalaciones o mantenimiento correctivo y preventivo para grandes clientes, eso genera un nivel de recurrencia que los compradores valoran mucho.
Diversificación entre sector público y privado. Una empresa que depende exclusivamente de obra pública está expuesta a los ciclos presupuestarios de las administraciones. Una que combina sector público y privado tiene más estabilidad.
Especialización técnica. Las constructoras generalistas compiten en precio. Las que tienen especialización — en rehabilitación energética, en instalaciones industriales complejas, en obra hospitalaria, en infraestructuras ferroviarias — tienen ventajas competitivas que se reflejan en los márgenes y en la valoración.
Equipo técnico consolidado. En construcción, el capital humano es crítico. Aparejadores, jefes de obra, técnicos de instalaciones con experiencia y certificaciones son activos que no se reemplazan fácilmente. Un equipo técnico sólido eleva la valoración y reduce el riesgo de la transición.
En ningún sector son tan importantes los pasivos contingentes como en la construcción. Los avales de licitación, los avales de buena ejecución, las garantías post-obra, los seguros decenal de edificación: todo eso forma parte del balance real de una constructora, aunque no aparezca como deuda en el balance contable.
En el proceso de due diligence de una empresa constructora, el análisis de avales y garantías es siempre uno de los puntos más delicados. Los compradores quieren entender la exposición total, los plazos de vencimiento, las probabilidades de que algún aval sea ejecutado y los litigios de obra que puedan derivar en reclamaciones.
Esto no es un impedimento para la venta. Es una realidad del sector que los compradores que conocen la construcción saben gestionar. Lo importante es que la información esté ordenada y documentada, y que no haya pasivos ocultos que aparezcan después del cierre.
La estructura habitual en estas transacciones incluye algún mecanismo de protección: una retención sobre el precio de compra durante un periodo determinado, un seguro de representaciones y garantías, o acuerdos de indemnización específicos para contingencias identificadas. Todo esto es negociable y no impide cerrar operaciones.
El sector de la construcción tiene una regulación laboral específica y compleja. El Convenio General de la Construcción, los convenios autonómicos y provinciales, la normativa sobre subcontratación y las obligaciones en materia de prevención de riesgos laborales son aspectos que cualquier comprador analizará en detalle.
Las empresas con una gestión laboral ordenada — contratos correctamente formalizados, categorías profesionales claras, historial de cumplimiento en PRL — se venden con mucha menos fricción que las que acumulan irregularidades en este área. Si hay contingencias laborales latentes, es preferible abordarlas antes de iniciar un proceso de venta.
En cuanto al equipo, nuestra experiencia es que los buenos equipos técnicos y de obra se quedan cuando la empresa tiene un propietario que invierte en ella. Lo que genera fuga de talento no es el cambio de accionariado, sino la incertidumbre y la falta de perspectiva. Una transacción bien comunicada, con un nuevo propietario que tiene un plan claro para la empresa, es habitualmente bien recibida por los equipos.
No todas las conversaciones sobre el futuro de una constructora terminan en una venta total. Hay propietarios que lo que necesitan no es salir, sino capital para crecer: para comprar maquinaria, para poder lanzarse a concursos más grandes, para absorber el ciclo de cobro de la obra pública.
En Blue Mountain, también contemplamos operaciones de crecimiento en las que el propietario mantiene una participación significativa y nosotros aportamos el capital que la empresa necesita para su siguiente fase. Esta modalidad puede ser especialmente atractiva para constructoras con una cartera de obra sólida pero con el balance tensionado por las necesidades de circulante.
Si su empresa tiene una cartera de pedidos firme, un equipo técnico consolidado y márgenes razonables, pero necesita capital para dar el salto, la conversación merece tenerse.
El peor momento para vender una empresa constructora es cuando la cartera está vacía, el ciclo está en mínimos y la presión financiera es máxima. En ese momento, cualquier comprador tiene toda la ventaja negociadora.
El mejor momento es exactamente el contrario: cuando la cartera de pedidos está sólida, los proyectos en curso tienen buenos márgenes y la empresa está en un ciclo positivo. En ese momento, usted vende desde la fortaleza, no desde la necesidad.
Si está en ese momento — o si quiere prepararse para estarlo —, contacte con nosotros. Puede también obtener una primera estimación del valor de su empresa con nuestra herramienta de valoración. Una primera conversación no compromete a nada, pero puede abrirle perspectivas que quizás no había considerado.
Dirk Manuel Martens Jiménez Fundador, Blue Mountain Capital
Por Blue Mountain Capital
Por Blue Mountain Capital
Por Blue Mountain Capital
Si desea explorar una posible colaboración o trasladarnos una oportunidad de inversión, le invitamos a ponerse en contacto con nosotros. Garantizamos absoluta confidencialidad en todas nuestras conversaciones.